一、什么是磨合效应
在体心理学中，人们把新组成的体相互之间经过一段时间磨合而产生更加协调契合的现象，称之为磨合效应(Running-in Effect)。
磨合效应来自于：一台新的机器的每个零件被组装在一起，他们之间就形成了相互依赖的关系。在相互依赖的关系中，需要经过一段磨合期，每个零部件必须通过磨合，在磨合期间机器的各个零部件之间要进行反复摩擦，把各部件表面粗糙的部分磨掉，让零件表面更光滑才能让机器运行得更顺畅，最终共同消除阻挠这部机器运行的任何内力和外力。
例如，一辆新车的气缸在开始时，有一个磨合期，在磨合期，汽车不能刹车，不能快速移动，速度不能太快。一个平稳的，缓慢的动作有助于汽车的各个部分相互协调。磨合良好的汽车将来更耐用，性能更好。人的身体也是如此，动静之理亦寓在其中。
磨合效应的寓意是：要想达到完整的契合，必须双方都做出必要的割舍。磨合效应给管理工作带来了很多思考和启示。
二、为什么会产生磨合效应
管理中为什么会产生磨合效应呢？其主要原因有如下几个方面：
1、新体的摩擦作用：
在新组成的体中，其中每一个个体对彼此都不熟悉，也不了解彼此的特点，这必然会在新的体中产生一些碰撞。经过一段时间的摩擦和冲突，相互间得到了了解，并逐渐适应对方，也适应了新的体。
即使不是新的体组建，是一个个体进入另一个体，这种磨擦也会有的，只是不直接表现出来而已。
因此，组建一个新体或是加入一个新体，都可能产生磨擦，磨擦的结果就可能是磨合效应，另一种可能即是游离效应或冲突状态。
2、新体的沟通不善：
一个新的体对彼此都是陌生的，而习惯的交流方式往往是在不知不觉中表现出来的。这种沟通方式可能对方很不喜欢，很不习惯，由于不熟悉，所以它被压制下来，但定期的沟通，又导致经常性的压制，从而造成心理冲突。但是冲突的最佳结果就有可能是磨合效应。
3、新体构成要素的复杂性：
一般来说，新体构成要素越复杂，其磨擦程度就越大，那么磨合期就越长，磨合效应就越不易产生。
Facebook员工包括本土，还有华裔，欧洲各国人。例如，各种企业并购，尤其是跨国并购，其复杂程度一般都较高，有不同国别，文化，肤甚至宗教的合并，这背后更多的是思考模式的差异性，有时候每一方的特点十分悬殊，要磨合成同一个整体的特点，需要一些时日，否则磨合效应就难以产生。磨合期总要经过物理磨合、化学磨合、生物磨合这样三个阶段，只有这样才会真正产生磨合效应。
一个新体的组合能不能产生磨合效应？效应有多大？都不是一个常数，有待于我们去引发与开发。磨合效应是我们期望的，游离效应是我们要杜绝的，冲突状态也是我们所不喜欢看到的。
三、如何善用磨合效应
1、化阻力为动力
企业的运作也同样有这个原则，动静之理亦寓在其中。助力通常是一种积极的、理性的、有意识的、经济有效的力量。
相反，阻力主要是消极的、负面的、不合逻辑的、情绪化、不自觉的等心理因素。
不试图消除阻力，只增加推力，仿佛把力加在弹簧上，终有一天造成反弹。通过配合利人利己的动机，移情的沟通技巧和头脑风暴，阻力不仅可以被打破，甚至可以变成一种助力。
企业就像一个人的有机体，要想有效运作，必须血脉畅通。然而，在企业经营的过程中，往往会出现一些隔阂，使企业的经营效率大大降低。
四、磨合效应在管理中的应用
1、上级与下属的隔阂
上下级之间的隔阂是企业最常见的症结所在，究其产生的原因，可归结为三点。
首先，目标传递不明确。许多管理者把任务分配给下属的过程非常随性，往往几句话就安排了一个任务，下属经常被要求“尽快去做”，导致下属无法充分理解任务的目标，按照自己的理解甚至想象去做。当然，最终他们作出的结果并不令人满意。于是管理者必定会发起责难，下属必然感觉委屈，隔阂便产生了。
第二，管理者对自己的角定位理解不到位。许多管理者视自己为下属的监工，所以他们的主要工作就是出下属的缺点。有些管理者甚至通过挑下属的毛病来显示自己的聪明。这样，管理者和下属之间的对立、隔阂就不言而喻了。
第三，管理者过于主观，不愿对下属进行评价或建议。管理者和下属之间的沟通，有很多这样的情况：管理者不知道其中的细节，但经常给出非常主观的指令，并希望下属绝对服从，这将不可避免地让下属觉得管理者是“坐着说话不腰疼”，隔阂也逐渐加深。
要解决上下级之间的隔阂问题，我们可以尝试这样解决：
（1）、管理者有责任给下属明确的目标。上司在下达任务以后，最好让下属立即谈谈自己对任务目标的理解，以验证下属是否正确理解了任务目标。汽车磨合期
（2）、管理者应该正确看待自己和下属之间的关系。管理者是“教练”而不是“监工”。核心的任务不仅是出下属的错误，而且要善于帮助下属纠正错误。运用更有效的方法进行工作。
（3）、老板切忌“乱指挥”。管理者在搞清楚发生了什么之前必须学会沉默。在给下属下达指令后，还要给下属反馈的机会；在发现自己的意见偏颇的时候，还能自我否定。
2、部门之间的隔阂
部门之间的隔阂主要来自于对其他部门工作的不了解，企业内部缺乏合理的沟通交流的平台。实践证明，适当的岗位轮换可以解决这个问题。
短期的岗位轮换能使员工身体力行地感觉到其他部门的辛劳，能从真正意义上达到“换位思考”，这对于促进企业部门之间的理解有非常重大的作用。
同时。岗位轮换对促进部门之间的有效合作同样意义重大。经历过跨部门的工作或者培训之后，员工对其他部门的工作流程、工作方式都会有比较深刻的理解，进而明确其他部门提出来的要求，部门间的合作也变得更加默契、更为有效。
3、部门内部的隔阂
部门内部的隔阂主要源于部门内部好的经验无法共享，新人上手的时间太长，部门整体效率不高。
解决这个问题的最好办法，是设计一个业绩奖酬体系。该奖酬体系使整个部门变成一个利益的共同体。从而防止员工将个人的利益凌驾于企业利益和顾客需求之上。
首先，磨合的过程是互相了解、互相熟悉的过程，必须碰撞。磨合不同于协调，协调停留在理论上，而磨合却是要落在行动中。刚开始时每个团队成员之间比较陌生，而且每个团队成员的性格特点、工作经历、工作方式都不尽相同，所以磨合需要硬碰硬，成功的磨合一定能砥砺出火花。
因此必须要将问题暴露出来，不能捂着、藏着、掖着。这是团队成员互相配合的前提和基础。如果害怕麻烦，害怕批评，伤害的肯定是团队。这对管理者来说是千万不能做的。我们要直面问题，而不是回避
问题。
其次，磨合的过程是互相包容的过程，必须割舍。在磨合期内各个成员之间需要通过不断的摩擦才能实现目标。要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
磨合，磨掉的是棱角，为了减少阻力；磨合，磨出的是接触面，为了沟通顺畅。这就像团队成员之间会有不同的脾气、不同的工作方式、不同的工作思路以及不同的工作习惯，那么要让这些有着不同特点的人能够互相配合好就必须通过反复协作练习来提升互相配合的默契程度。
当然，磨合的过程是一个痛苦的过程，团队之间的磨合过程中会产生不同意见进而产生争执与分歧，但只有在遇到问题时互相理解、互相包容、主动换位思考才能最终消除分歧、达成一致。多站在对方的立场上去思考，是最好的
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