摘 要：明确上下级关系的差异，是组织采取合适的管理策略和方法取得成功的前提。根据全球领导与组织行为有效性研究项目（GLOBE）研究，社会文化包含九个维度，在东西方不同文化背景下上下级关系存在显著不同。本文重点研究了回避不确定性、个人主义和集体主义、上下级关系三个主要问题，并指出应该让多元文化发挥出应有的优势，创新出新的企业文化——跨文化管理文化。
关键词：跨文化管理；上下级关系；个人主义
一、引言
超过80%的企业全球并购/投资失败，很大一部分原因在于企业外派经理跨文化领导力缺失。正如欧洲谚语所言，“到罗马就要按罗马的方式来做”，倘若忽视东西方思维与管理文化的差异，简单地将在一国行之有效的管理制度、管理方法带入海外组织，必然会在海外经营中折
戟而返。因此，认清东西方国家不同文化背景下上下级关系的差异，是跨国公司采取合适的管理策略和方法取得成功的前提，是十分迫切和必要的。
二、GLOBE项目与跨文化管理理论
全球领导与组织行为有效性研究项目（GLOBE）由宾夕法尼亚大学罗伯特·豪斯教授于1993年发起，61个国家和地区170多位学者参与研究。该项目通过对61个国家和地区的制造业、财政服务业和电信业的17000名中层管理人员进行研究，提出社会文化包含有九个维度：回避不确定性、社会对集体主义重视程度、家庭凝聚力、权利的距离、男女平等性、社会对敢想敢干的人的肯定、社会的人情导向、社会的绩效导向、社会的未来导向。
研究结果表明，中国人在回避不确定性、对集体主义的重视、家庭凝聚力、社会的人情导向、社会绩效导向五个维度上得分比较高，而在男女平等性、社会对敢想敢干的人的肯定这两个维度得分较低，在社会的未来导向维度得分处于中等水平，同时中国是权利距离比较大的国家。东西方存在较大差异，下面以一个跨国公司的案例来具体说明。
三、中外上下级关系差异研究
长安福特汽车公司，是由中国长安汽车集团和美国福特汽车公司共同出资成立的大型中外合资企业。其注册资本为9800万美元，由中外双方各持股一半。在日常经营活动中，管理人员既有中方人员也有相当数量的美方人员，工人则大多数为中国人。在实际工作中，由于东西方文化不同造成的上下级关系差异表现特别明显。
1.回避不确定性
回避不确定性反映的是不同国家人们对权威及社会规章制度的依赖性。有些文化喜欢稳定，习惯有秩序的生活，而有的文化则习惯于经常变化。
在实际工作中，美方管理者受美国文化影响笃信企业制度的权威性，而中方成员因受东方文化影响，对于企业制度的观念弹性较大。比如，该公司制度明确规定：任何员工不得擅自动用成品车。美方管理人员认为既然有明确的规定，即使将钥匙置于车上也不会有员工动用成品车，而中方管理者则担心员工可能会忽视制度规定动用车辆，甚至会造成其他不良后果，所以应该加强成品车钥匙管理，由专人进行保管。中美双方管理人员的不同观念让该问题悬而不决。最终经中美管理人员协商决定，先按美方意见试行一段时间。结果在不到一个月的时间内，就发生了两起因员工动用车辆酿成的事故。虽然对相关员工进行了处理并加强
了钥匙管理，但这仍让美方管理人员感到难以理解。
2.社会对集体主义的重视
社会对集体主义的重视反映的是个人在一个社会中多大程度上隶属于某个体。在重视集体主义的社会中，集体分配资源和集体行动会得到鼓励和赞扬。
中国社会文化重视集体主义，团体被看作是社会的基本组成单位，而个人是由其所属的团体定义的。受传统中庸思想的影响，中国管理者往往讲求和谐，善于运用平衡、协调解决冲突和对立并十分重视人际关系和情感，人情经常重于道理。与中国不同，美国是一个移民国家，注重个体的独立，因而美国社会文化以个体作为基本单位，更为推崇个人主义。
价值观的不同表现在工作上，美方管理人员会在工作前将内容、任务及责任划分清楚，虽然很乐于助人，但除非员工主动要求，否则美方管理人员不会主动提供帮助。这常常会让中方员工觉得美方管理人员过于自我和人情淡漠，而美方管理人员则会认为中方职员工作缺乏工作的主动性和责任感。
3.上下级关系
在美国，企业中的下级在自己的职责范围内有较大的自主权，并对对上级有一定的建议权和质疑权；而在中国，更多的强调的是对下级对上级的服从。在对不同意见的表达方式上，中国员工较为含蓄，通常不会明确表达自己的意见，有不同观点也不会当面直接陈述，避免发生正面冲突，而外国员工则较为直接，有意见会当面提出，并能够做到“对事不对人“，即使发生再激烈的冲突，也不会影响上下级之间的关系。这在企业表现很明显。中方的员工很少当面质疑上司如对某事有不同看法，通常不是当面直陈已见，而是喜好背后议论。而美方员工则是直截了当说明真相，直接对上司表达自己的反对意见，同时敢于表达对上级决策的质疑。
四、结论
Project GLOBE的社会维度理论为分析跨文化差异提供了强有力的工具，通过项目的研究成果和具体案例分析可以看到：在东西方不同文化背景下上下级关系存在显著不同，跨国公司若想取得成功就应该出文化的冲突之所在，通过管理战略和制度的制定与调整，让多元文化发挥出应有的优势，并在此基础上创新出新的企业文化——跨文化管理文化。
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作者简介：王黎明（1986.11- ），天津人，男，行政管理硕士；姚鹏（1994.7- ），天津人，男，国际贸易本科生
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