东风本田薪酬管理制度
一、工人收入与企业收益脱钩
薪酬是企业实现员工激励和员工保留的有效手段。企业提供的薪酬是否具有外部竞争性和内
部公平性，对企业而言十分重要。本田公司的薪酬体系就遇到了严重的问题。
2009年中国汽车零部件企业的利润率几近翻番，达到近9%，并高出整车企业利润率约2个百分点，为全球
之最。汽车之家东风本田有机构预测，2010年汽车零部件利润增幅将超过50％，平均销售毛利率将达到23％左右。
根据本田公布的2009/2010年度财报显示：公司营业利润同比大增91.8%，公司净利同比大增95.9%，预计
2010/2011年度集团营业利润同比预增10.0%.但是，工厂
的一线工人却没有分享到这一果实，企业除了支付加班工
资外并没有合理的薪酬调整方案。这最终引发了工人的极
大不满。
二、国外薪酬方案水土不服
在设计合理的薪酬制度时，我们需要了解其他国家汽
车企业的薪酬体系。
中国和美国汽车工业薪酬构成有着重大差别，在美国，汽车员工收入的40%以上是由医疗、养老等福利组成。
如果员工被辞退，公司还将赔付大笔违约金。而对于中国汽车工人而言，年薪最重要的组成部分仍由基本工资构
成，加上基于基本月薪的年终奖。
这两种不同的工资体制形成的最大差别，是美国制造业累积成本逐年上升、较低的员工流动性以及较高忠诚
度；与之相对，中国汽车企业负担轻，但也呈现出高流动性、低忠诚度的问题。
我们再看看日本汽车企业的薪酬体系。与美国汽车公司相比，日本汽车企业工人薪酬也偏低，比如丰田汽车
工人只有48美元时薪，而通用汽车公司的工资和各项福利开支达到每小时78.21美元，同时，后者的医保费用
开支是前者的10倍。但日本却未因此而引发大规模的劳资矛盾，这是为什么呢？事实上，在日本本国，汽车企
业与汽车工人之间是一种“家庭”般的关系，这就导致工人不那么计较眼前的工资，而更看重长期稳定的工作保
障和发展。但显然这样的制度不那么适合中国。
案例中本田公司遇到的问题值得大部分外资企业深思。薪酬并不是
激励员工的唯一方式，也不是激励员工的长远方式，但这并不意味着企
业可以不重视薪酬制度的建设。不合理的薪酬体系会影响企业的发展。
华恒智信认为，企业建设薪酬制度，需要重视以下两个问题：
1.重视薪酬结构建设。企业制定薪酬结构，一方面要考虑工作岗位的工作特点，让
薪酬制度能够反映员工的工作情况；另一方面要考虑员工对薪酬结构各部分的心理认知，
对薪酬中的各组成部分进行合理设置。如果员工对基本工资的关注更多，那么基本工资
所占的份额应该相应大一些。案例中的企业没有考虑本土员工的对薪酬的心理感知，直接照搬原来的薪酬体系，
出现了一些问题。由于受到文化、福利环境等多种因素的制约，外资企业不能把本国的薪酬体系原封不动的搬到
中国来而需要充分考虑我国国情和企业本身的特点，审视其薪酬架构是否会“水土不服”，能否与本企业合拍，
思考薪酬体系在当地企业的适用性。
2.实现企业与员工的双赢，让企业发展的成果惠及员工收益。虽然员工的需求千差万别，员工激励的方式
也多种多样，但公平合理的薪酬始终是调动员工积极性的有力手段。当员工的付出并没有得到相匹配的回报，当
企业的发展成果并不能让员工得到分享，就容易出现问题。企业在设计薪酬方案时，需要考虑到员工和企业的双
赢，让员工感觉到自己的收益随着企业利润的上升而提高，使员工能得到与企业共同发展、前进的成就感，这样
才能提高员工满意度，激发其工作热情。