摘要：企业并购重组是企业实现低成本、高速扩张的重要方式。但并购重组是不同国家、不同企业之间的文化融合和再造的过程，文化差异、文化冲突的存在，是众多并购重组失败的重要原因之一。企业重组中的成功案例“江淮－安凯”的重组模式，对安徽省其他汽车企业集团在重组中克服、避免企业文化的异质性，达到有效的文化整合具有借鉴意义。
关键词：企业重组 文化整合 学习型组织
近年来汽车企业重组在全球范围内呈现风起云涌的势头。2008年以来，克莱斯勒、通用汽车先后破产保护，旗下子品牌被国际实力玩家虎视眈眈，一场规模浩大的国际汽车业重组浪潮已经拉开序幕。在我们国内，汽车产业调整和振兴规划明确，“鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业在全国范围内实施兼并重组。支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等汽车企业实施区域性兼并重组。”2009年 5月12日，安徽省公布《安徽省汽车产业调整和振兴规划》，力推奇瑞、江淮、华菱、扬子、全柴等汽车企业按市场原则在省内进行联合重组，力争形成一个产能百万辆以上的汽车企业集团。尽管大家对重组雄心勃勃，但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司曾对300多次企业并购重组进行过调查，大约三分之二的公
一、企业重组中的文化整合
（一）企业重组中文化整合的涵义
企业文化是企业在长期经营过程中逐步形成的具有自身特的共有价值体系，它具有个性化、一贯性和社会性等特征。企业文化整合是指企业在重组过程中克服相异或矛盾的文化特质，相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。企业的文化整合是一个涉及多方面的复杂过程，它不仅表现在管理的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也表现在企业员工的工作作风、精神面貌、对公司总体目标的认同、相同的核心价值观等方面。
（二）企业重组中文化整合的阶段
一般来说，文化整合涉及两个独立系统(或文化体)的相互作用过程，一般要经历四个阶段：接触、冲突、适应和拓创。相应地，重组中的企业文化整合也可以区分为接触、冲突、
适应和拓创四个阶段。
（三）企业重组中文化整合的路径与模式
根据重组双方的接触程度及其解决接触中产生的冲突的方式，重组的文化整合可以有四种基本路径模式，即同化、融合、隔离和文化破坏。这四种文化整合模式依次有着从低到高的接触和冲突水平，每一种模式在风险、控制及文化和结构变化方面都具有不同的特征。
二、“江淮－安凯”重组与文化整合过程
“江淮－安凯”的文化整合经过了文化调查和设计、文化导入和磨合、文化管理和规划几个阶段。
（一）文化调查和设计
1、比较重组双方企业文化
在文化调研过程中，江淮首先组建专家队伍对江淮和安凯的文化类型分别进行定位。首先分析重组方江淮的文化。江淮的企业文化和现代管理理念强调团队学习、知识管理，强调“三个
创新”，即技术创新、管理创新、制度创新，努力改造企业生态圈、构建学习型组织，从而构建起著名的“江汽大厦”模型。（如图）
图 江汽大厦
江淮不论是企业规模还是资本积累都较安凯具有优势，更深层次的优势是江淮的企业文化能够适应复杂的市场环境，员工能够严格地遵循企业所要求的规范行事。所以江淮的企业文化属于“强优文化”。
再看安凯的企业文化。安凯原有的组织机构膨胀，人员冗余，中层干部无明确职责，行事不负责。在技术方面，不重视新产品开发，产品品种单一，十几年不变，学习创新能力不强。在人员意识方面，销售人员沉沦，无自主意识，管理人员和员工都对产品质量不够重视，思想不统一。这种企业文化对市场经营环境适应能力比较差，当初安凯在面对江淮的企业文化时，就明显感到自己企业的弱点，有相当一部分人为江淮文化所影响。综合而言，安凯的文化是“弱劣文化”。
2、重组双方文化整合设计
基于对江淮“强优文化”和安凯“弱劣文化”的科学认识和分析判断，江淮根据重组双方企业文化差异的大小和企业文化的包容程度，选择了双赢的企业文化整合模式，即以江淮文化同化安凯文化的模式，拟定了企业文化整合方案。对企业价值观、经营战略、管理制度、组织结构、组织行为等方面开展整合，对企业整合过程中涉及的人员安排文化培训，并对文化整合中可能出现不可预测的突发事件的处理做出预案。
安徽汽车（二）文化导入和磨合
在经过文化调查和设计后，“江淮－安凯”的文化整合进入了文化导入和磨合阶段。这一阶段贯穿文化整合始终，在文化整合中起着关键性的作用。
1、确定企业价值观，整合企业精神文化，建立价值理念系统
企业文化整合的关键是重组双方共同价值观的重新确定。江淮首先分析了重组双方现有价值体系中的文化构成，确定了最有利于形成新企业价值观的核心部分，根据江淮安凯自身的特点，目前的经营环境，未来的发展战略等，做出具体的设计定位，并通过问卷、座谈会等形式听取双方员工的各种意见，精选出符合重组后的企业特点的价值观，最终确定了一系列的企业精神文化，建立了价值理念系统。
2、开展跨文化培训，整合企业行为文化，建立行为规范系统
所谓跨文化培训，就是为了加强企业员工对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解。通过培训，江淮安凯的员工更加容易理解公司的现行决策，了解到原有文化与新企业文化的差距、新企业文化的构建对员工的要求，应该怎样进行企业文化建设等。员工不仅改变了以前重组双方对对方可能持有的偏见，克服了优势企业人员的优越感，还在新企业内建立起良好的人际关系，企业行为文化得到整合，建立了统一的行为规范系统。
3、无界限沟通机制，整合企业形象文化，建立形象识别系统
江淮运用其全方位的无界限沟通机制，通过jac学习型组织研讨会、jac“40+4”培训的课堂研讨氛围、公司青年论坛、 “蓝托盘”、jac书友会等等沟通渠道使重组双方彼此尊重，了解对方行为方式和处事原则，促使重组双方平等友好地进行沟通交流，加强相互之间的理解与互助。
江汽为整合企业形象文化，建立形象识别系统，在生产区和办公区的公共场所统一制作标牌
宣传江汽的价值观和江汽人的品格序列，形成强烈的视觉冲击。2006年，随着《jac宪章》的发布，安凯员工也统一换成江淮的“江淮红”厂服，企业形象进一步重组，形成一体。
（三）文化管理和规划
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