【MBA 教学案例】一汽大众实施 ERP
摘要：本案例根据吴维的文章《一汽大众实施ERP的成功经验》改编。一汽大众是我国应用ERP非常成功的企业之一，如此成功有效的ERP系统应用是如何进行的？有哪些经验值得我们学习？
如今，当您有机会靠近一汽大众的办公环境时，会发现这里的办公方式有些异样。众多员工都是面对微机屏幕在苦苦思索，一会儿敲一阵键盘，一会儿又动动鼠标。当你看他们紧锁的眉头得以舒展，伸伸胳膊，又伸伸腿时，那肯定是做完了一项重要的工作。这工作可能就是对同屋同事一个数字的认可；可能是表达自己对一份方案的不同意见；可能是在查看当时的生产状况；可能是在评估本月销售的薄弱区域；也可能是与德国大众洽谈着某个项目。总而言之，员工们是在紧张地工作着。
这是一种高效率的工作方式。它不受上、下班时间的限制，也不必要求商讨问题时对方一定在现场；所查看的信息又都是实时的，不必担心有些书面报告中的数据可能有时间差的影响。全体员工都要按一个规则来进行游戏，各个不同部门的多层次员工的权力，也被系统规定得清清楚楚。一汽大众的员工都交口称赞：R/3 系统为我们提供了科学的工作环境，R/3系统提高了一汽大众的管理水平。应该说一汽大众正在向 e 管理靠近，这种永不停息的管理创新精神，给一汽大众带来了勃勃生机。
一、ERP 实施之初
1991年开业的一汽大众汽车有限公司是我国第一汽车制造厂与德国
大众汽车集团公司合作创建的。公司决定从零起步，每一件事都从头规
划，如新厂区要三通一平，要实现现代化的生产管理系统ERP，每项工作都力争赶超世界先进水平。根据公司的安排，一、二级经理人员都要到德国大众接受4个月的培训。
明确的目标给经理们带来巨大压力。在德培训期间，他们格外关注大众集团及子公司的计算机系统，先后拜访了大众集团的相关部门和生产厂，调查了解它们的计算机系统现状及使用情况。4个月下来，他们对发达国家大企业的计算机管理水平有了较详细的了解，同时也深深体会到，在企业生产信息管理与控制方面，我国与发达国家相比有很大的差距。
二、ERP 软件的选择
1992年4月，在德国学习的经理们参加了在汉诺威举办的一年一次的“世界计算机博览会”。在这个博览会上，德国的 SAP 公司给经理们留下了深刻的印象。SAP 公司的管理软件产品R/2 和R/3 是展厅内出现
频率最高的符号。像 IBM，HP，Sun，Compaq 等世界知名计算机硬件制造厂商都与 SAP 公司联手销售本公司的硬件设备及 SAP 的软件
产品，似乎不能运行 SAP 软件的硬件设备就无人问津。
在德国大众协调人的安排下，一名来自 SAP－HP 联合设计中心的先生为经理们单独详细地介绍了SAP 公司的 ERP 软件R/3 的功能、结构、模式、现状与未来，SAP公司的背景及发展史，R/3 软件开发人员的知识水准及软件开发过程。当时，R/3软件是世界上第一家、也是唯一一家使用视窗技术的管理软件，让人看了赏心悦目。R/3软件深深地吸引着经理们对它进行更深入一步的了解和研究。为此，他们专程访问了德国 SAP 总部，请专业技术人员解答了有关问题，还走访了一家大众集团的 R/3 用户。
到此为止，他们对R/3软件的优点已经有了清楚的认识。与同类软件比较，R/3 软件具有最新、最科学的管理思想，使用它能提高企业的管理水平；R/3 软件的硬件平台选择了开放式的Client/Server（客户机/服务器）结构，这是适合企业应用的最经济的架构；视窗界面让使用者心旷神怡；软件的应用开发方法彻底避免了低级管理思想电子化。综合比较，其他软件落后于它至少在3～5 年以上。因此，根据公司制定的软件选型原则，一汽大众选择了SAP 公司的ERP 软件R/3。
三、硬件平台的选择
确定了软件平台方案，那么硬件平台应该选择哪一家呢？20世纪80年代以来，一汽集团一直选用IBM 的产品。IBM 是计算机界的行业老大，产品质量好，又持久耐用。但是这次一汽大众经过充分的调查，认为随着科学技术的发展，IBM 的封闭策略意识使他们不能满足科学技术的发展要求，IBM 的路越走越窄。而HP 公司开放式道路、客户机－服务器架构被越来越多的企业所接受。开放式系统各公司市场份
额HP公司为 49%；IBM 公司为 17%。各公司售后服务满意度 HP 连续5 年排名第一。再有，SAP R/3 软件就是在开放式的HP 客户机－服务器上开发的，因此，一汽大众的硬件选型结果出台：选最适合运行SAP 的R/3 软件的 HP 设备为 ERP 实施硬件平台。
四、ERP 项目实施机构
一汽大众在项目实施初期，成立了以中、德双方总经理为最高
领导的阶段性临时机构项目组——IT项目实施小组。ERP 实施方案
由项目组提出，审批由MIS（管理信息系统）执行委员会和由中德双
方总经理代表的经管会把关。
IT 项目实施小组的作用是诱导、推动、协调 IT项目实施工作，让全体员工对 IT 技术在企业中的应用从被动接受变为主动需要。
项目组机构是：
组长：中、德双方总经理
执行组长：管理服务部的中、德双方部长财务组组长：财务管理部中、德双方部长采购组组长：采购供应部中、德双方部长物料组组长：生产管理部中、德双方部长ERP实施初期，IT人员在各个组里做协调员的工作；后期，他们直接做技术支持工作。
第一期实施项目结束并转向系统运行后，还设置了一个永久性的机构——MIS（管理信息系统）执行委员会。MIS 执委会的作用是控制公司对 IT 的投资预算，推进 IT 项目实施向 MIS、ERP 的规范化转化。
MIS 执委会机构为：
主任委员：总经理（中）
副主任委员：副总经理（德）
常务委员：管理服务部部长（中、德）委员：规划部部长（中、德）
控制部部长（中、德）
财务管理部部长（中、德）
常设机构：管理服务部组织系统室
机构职能：监督项目实施进度，检查系统运行情况，执行小组做工作报告，讨论并通过新项目实施方案，通过信息系统方面的
规定。
ERP项目实施机构的最高领导是中、德双方总经理。初期是林敢为总经理和德方第一副总经理Wolf 先生，后期是陆林奎总经理和Tapper 先生。他们除了经常过问项目实施进度外，还要定期听取项目执行小组在管理信息系统执行委员会上的工作报告。一汽大众公司
五、ERP 项目实施
在 ERP 的实施过程中，不同层次人员发挥着不同的作用：决策层高度重视 ERP 的实施并行使着领导权，把握关键点，保证资金到位，监控全过程。广大员工积极配合，保证了 ERP 的顺利实施。
各部门负责人直接领导和参与 ERP 的实施，保证实施后的系统的可用性。通过向部门领导灌输ERP 思想，诱导他们理解实施 ERP 过程中和使用ERP 系统后领导人员的责任和权利；尽快让各部门领导认识到计算机辅助管理是工作方法的创新，是管理上不能少的一条腿，使部门领导能尽快进入角。
（1）努力做好企业过程再造（BPR）。一汽大众认识到，良好的企业业务流程是实施ERP 的基本条件之一，确定优良的企业业务流程是非常重要和必要的。虽然流程再造是一项艰巨的流程优化