第2章一汽-大众新产品导入管理现状与问题分析
2.1一汽-大众新产品导入管理现状概述
2.1.1新产品导入项目过程描述
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确
的目标，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。而项目管理
是项目活动有效开展，达成项目既定目的的手段。新产品导入是利用公司内部
的各种资源在预期规定的时间内将一个新产品由研发推向量产的过程。当公司
经管会高层决定引入一个新产品，任命项目经理，意味着新产品项目已经开始
启动，当新产品进入投产并大批量生产后意味着导入项目的结束。项目经理接
到授权后应立即成立项目小组，开启项目会议，同项目组成员针对新产品的类型、成本要求、产品创新点、项目进度、销售需求等等共同定义，并对随后的
项目开展状况进行持续跟进，直到产品量产，上市为止。以下根据项目生命周
期对新产品导入做详细介绍。
（1）方案开发
起点是里程碑“产品规划启动（PPS）”，产品规划部门依据康采恩品牌战
略和大众品牌产品换型时间表，在一个跨业务部门的产品小组的支持下，对具体
产品项目进行战略性规划。里程碑“市场定位（POS）”，标志是从市场的角度
对整车特征进行确认。目的是尽可能在早期明确并稳定该产品家族的核心风格。通过此里程碑“市场定位（POS）”，要求明确产品定位方案，该方案能实
现市场要求、技术要求和造型风格相匹配，并且与竞争环境及康采恩产品组合
策略相适应。里程碑“产品规划状态报告（SBP）”，董事会产品规划委员会（VAP）应对产品方案作出方向性决定。在到达里程碑“战略性项目准备（SP）”时，
将正式确定产品方案，在此基础上继续进行技术方案开发和造型模型开发。经
各业务部门协调达成一致的技术方案包括可采用的技术创新点在内，在获得认9 可后，成为后续项目工作的重要输入。产品规划部门负责方案开发早期阶段的
协调工作，但产品管理部门从PPS起就已经逐步参与，到达SP时，产品管理部
门将全面接管项目。到达里程碑“项目定义（PD）”，将验收技术方案、冻结
平台及模块的布臵方式并选出两个造型模型。
里程碑“项目决定（PE）”标志着方案开发阶段结束。整车技术方案已通过
验收，并确认所选择的两个造型模型技术可行性。
产品定位方面的内容通过《用户需求描述》予以书面确认。
市场以及技术方面的各项指标通过文件《整车特征目录》予以确认。
项目工作将移交给负责批量开发的项目机构以及相应专业部门。
里程碑PD和PE由PSK负责验收。
（2）批量开发阶段
在批量开发阶段，首先必须进一步优化在里程碑“项目决定PE”验收时所选
出的造型模型，优化后的模型连同项目任务书1须经M-PSK确认，再由K-PSK
作出决定（里程碑“造型决定DE”）。
在批量开发阶段，须分阶段提请投资控制委员会（VAI）批准项目费用与投
资。以最终选定的造型模型为基础，制作表面数据，为数字数控模、实体数控模、虚拟样车和原型样车提供依据。
方案样车的开发和制造工作也同步展开，通过计算和模拟来验证设计方案。
“验收第一台虚拟样车（V1PT）”是一个非常重要的里程碑，在此基础上对零
件进行规划（P）认可，启动原型样车制造工作。零件P认可意味着所需投资必
须到位。里程碑“验收数字数控模（DDKM，SOP之前24个月）”，是对所有
用户能看见的整车元件的数字模型进行确认，然后启动实体数控模制作工作。
与此同时，进行实体样车的制造和试验工作。实体样车在方案验证阶段已通过
虚拟形式展现过。
里程碑“验收实体数控模（DKM，SOP之前19个月）”，并且对零件进行
采购认可（B认可）之后，项目进入批量工装采购和制造阶段。批量工装应在试
生产（PVS）之前准备停当，且符合质量要求。到达里程碑“批量启动许可（LF，SOP之前12个月）”，必须确认后续流程
能保证按照市场投放计划筹措零件且零件质量状态符合要求。
该里程碑主要目标是保障批量生产启动过程稳定。发现差距，须制定相应的
补救措施。
（3）批量准备阶段
预批量之前2个月，在工厂的先导车间采用批量模具生产的、未经样件检
验的零件组装先期验证车（VFF）。通过VFF验证零件尺寸精确性及总成的匹
配情况，优化生产设备和生产工艺。使用批量工装，在批量生产条件下，生产
试批量（PVS，SOP之前6个月）和零批量（0S，SOP之前3个月）。
为了在质量和数量两个方面保障生产启动过程稳定，应通过“二日生产”方
式对工艺参数进行测试。根据生产规模、前臵工序产品、设备情况及所采用的
工艺确定“二日生产”选件范围、生产数量、生产周期长短和具体时间安排。
原则上质量保证部门颁发零件认可之后，也就是达到相应的质量状态之后，即
可安排“二日生产”。预批量车主要用于质保路试和型式认证。SOP之前9周
进行康采恩验收路试，合格后颁发批量认可，启动市场投放所需车辆生产工作。
新产品导入项目的过程是一个整体，每一个里程碑都有详细的任务分解，一
汽-大众内部将这一新产品导入的过程形象的称为产品诞生过程，如图2.1所示。
2.1.2新产品导入管理的主导部门为产品管理部
产品管理部门成立于2007年，部门前身为项目管理办公室与产品略规划科。
项目管理办公室担负着产品项目管理的职责。但是由于公司在2007年之前项目
经理及主导负责部门都是由经管会直接任命，项目经理可能出自任意专业部门，当然是与项目前期联系密切的规划部、产品部等等，同时新产品项目随着不同
平台车型的引进，项目管理办公室的职责范围变得越来越模糊。新产品导入的
过程差异很大，领导的风格与能力差异在新产品导入项目中比较突出。随着国
内汽车市场的快速发展，客户对新车型的需求增大，一汽-大众决定成立产品管
理部，部门内部结构包括4个整车产品平台，1个动力总成平台和一个产品战略科室。项目管理办公室的职责范围也随着新组织机构的搭建与壮大慢慢被替代，最后取消了项目管理办公室。
4个整车平台为PQ32、34平台，PQ35、36平台，PQ45、46平台，奥迪平
台，到目前奥迪平台随着车型的增多，以及内部平台架构的差异，又分成横直
模块MQB和纵臵模块MCB。
PQ32、34平台的主导车型为新捷达、新宝来；
PQ35、36平台主导车型为速腾、高尔夫；
PQ45、46平台主导车型为迈腾、CC；奥迪平台主导车型为A4L、A6L、Q3、Q5。
动力总成平台主导为大众以及奥迪车型使用的EA111，EA211等动力总成的
项目管理。
这几个平台的平台经理都属于1.5级高级经理级别。
产品战略科，独立于四个平台之外，属于产品管理部属下的二级经理机构。
产品战略科的主要职责之一是制定公司产品战略，产品生命周期规划Cycleplan 是公司十分重要的产品战略的文件，而且属于公司级保密文件。Cycleplan中规划了公司在今后几年中的新产品引入规划，包括已经于双方股东确认完成的车
型产品规划，还包括一汽-大众自身的产品意愿。在新产品导入过程中Cycleplan 是最初的起点，是新产
品导入的基础。公司根据当前市场预测，考虑现有产品
线的空白，参考德国现有车型的范围，选定引入车型，作为车型意向以云朵的
形式加入到Cycleplan当中，经过同德方大众以及奥迪集团商讨后，在双方召开的股东会议以及董事会议上进行最终的确认与批准。只有在Cycleplan中经过确认的项目才是随后真正能引入进来的新车型。
平台经理根据Cycleplan中确定的新车型投产时间计划，经过产品诞生过程
时间的倒推，提前3-4年开始进行项目前期工作。也就是在上一章详细介绍的方
案开发阶段。在项目前期由产品管理部门平台经理以及产品经理任命项目经理，一般平台内部主要车型由平台经理本来担任项目经理，其他主要车型由产品经理或者主管项目工程师担任，确认项目经理后，在召开由各个部门的项目管理人员参加的启动会议确定项目组成员，启动项目组工作。项目组工作随后将在项目经理的带领下有序开展，这其中包括可行性研究，项目目标分解与确定，例如材料成本目标、财务目标、质量目标、产量及销量计划等等方面，在制定项目进度计划。项目经理负责定期召开项目会议，分配项目任务，资源分配，控制进度，检查监督项目进展等。项目目标控制以及项目进度计划的保障是项目开展中最核心的内容。只有保障了这两个方面，新产品项目才能按计划按目标按进度的实施，引入。
产品管理部各平台的内部组织机构形式如图2.3所示。
2.1.3由各专业部门组成的项目组结构
新产品的导入项目工作由一系列的工作任务组成，产品管理部门担负主导
项目开展的职责，各专业部门则是实际项目运作的基础。相关车型平台的项目经理在项目开展的初期，首要任务就是组建由各专业部门参与的项目组。各专业部门任命一名部门内部主要项目负责人报给产品管理部作为主要项目组成员，在部门内部，专业部门项目组负责人负责联系，沟通，委派相关的项目任务。
随着产品管理部门平台形式的组织框架的确定，并且在项目工作中取得了
有效的成果，公司对专业部门内部结构也进行了匹配调整，例如，采购部、质保部等按平台进行划分工作职责，规划部内部成立专门项目控制机构，成为小PM，这些机构上的匹配都给新产品导入的管理与顺畅运行提供了有利条件。
跨部门的项目组形式的优势在于加强横向协调和全局控制，健全的项目制
度以及合理的产品管理结构是其能够持续发挥效应的保证。
一汽-大众项目组机构，以PQ35、36平台高尔夫项目为例，如图2.4所示。
2.2新产品导入管理存在的问题
一汽大众公司2.2.1新产品导入管理及项目实施问题调查
新产品导入管理体现与项目工作当中，作为产品管理部门
的项目管理人员，为主要推进产品管理及新产品项目开展的主导人员。为了更好地了解在项目管理人员
在项目工作中对产品管理及项目实施进展中所亲身体会到的情况，更有效的总结长期以来各个平台开展新产品导入项目所遇到的疑难问题，更客观的分析新产品导入项目中管理形式以及实施问题，针对产品管理部门主要4个整车产品平台的项目工作人员做了一份调查问卷，调查的主要题目是“你觉得目前新产品导入管理上以及项目实施进展的主要困难以及主要问题是什么？”。调查的对象一共有20位项目管理工作者，其中有平台经理3 人，产品经理3人，项目主管4人，普通项目工程师10人。调查形式为文件调查以及电话访谈，每位调查人员以邮件的形式针对调查题目进行了详细的反馈，同时通过电话的形式进行了详细的解释沟通。对调查反馈的信息进行了分析总结，结果是，被调查人员主要针对产品诞生过程方面、管理工具、组织结构、人员构成、工作态度、团队合作这六个方面提出各自的想法和意见。
这几个方面问题的反馈比例如表2.1所示：
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