直销型线上线下商业模式O2O详解
个人认为现阶段最适合做直销型O2O的行业是家居，母婴，宠物，汽车等，服装，箱包等纯产品其次，为什么这么说那主要有以下原因：
1..市场已经开发成功增长潜力巨大。家居母婴宠物汽车市场已经被大平台充分开发，无论是网商还是消费者都具有几百亿的市场规模，而这 些细分市场却还没有真正的龙头。而服装箱包等虽然网销很多但是没有实体支持在产品展示和仓储物流等都存在短板，这就是凡客的瓶颈。
2.这些细分市场对产品展示及按照售后服务断节，无法完成完整销售，客户体验和服务是这些大平台无法做到的，这就是商机，谁先做好谁就快速抢占大平台开发的客户。
3.产品的延展性很强。这些细分市场产品拓展性丰富性强，所以品类搭配组合，在满足消费者需求及客户粘性方面都没有问题。
4.商业模式多样化。在完成线上线下相结合后，此商业模式可以往垂直平台，线上直销线下整合，全国直销卖场等模式转化。这里有两种方式一种是以自由品牌的 线上线上直营，一种是多品牌，但是在前期落地都是一样的方法，区别在后续发展单品牌走品牌专营更适合，多品牌往卖场和平台更容易。
5.天时。在各大平台比拼规模，互相死掐的时候根本无暇顾及垂直品类和区域线上线下
结合电商的发展，传统企业更应该抓住这个机会，在他们打的你死我活的时 候抓住天时迅速把模式做成功并快速复制，等他们互相掐玩你已经做大做强了，那时候任何电商平台和线下实体店都无法撼动你第一的位置。这点苏宁在布局思路是 对的，但是实际操作太疲软。
下面我跟大家分享一下此模式需要的一些基本要素需要着重强调一下:
1.此模式最好是在具备了一定的电子商务或者传统实体优势的基础上运作，完全线上线下新建对团队，资金和资源的要求很高，风险很大，而具有线上线下资源和团队的在扩展上会较容易一些，但是不管怎样建立一个线上线下相结合的一个团队都是摆在各个大佬面前的第一难题。
2.此模式最好先在一个地区实验，验证成功在进行复制或者转型，避免盲目拓展带来的管理线较长，业务流程繁琐。即使您有了很多实体店也切忌整体操作，连苏 宁那么大的庞然大物在转型都需要上百亿的资金支持，所以请在扩展之前慎重，一定是在一个地区做深做透让客户认可后在复制。
3.线上线下互动，线上通过营销活动推广来为实体店引流，实体店把到店客户转化成网
站会员，线上有线下的推广，线下有线上宣传，形式可以多种多样，但是一定要形成互动形成一个整体，实体是线上的触角，线上是实体的延伸。
4.切忌重复工作，比如汽车产品，因为买汽车肯定是要现场试乘试驾，所以网站在新车介绍上就没有必要做过多的3D虚拟展示，汽车的模拟试驾等，只需要把消 费者引入实体店即可，还有一点我想供大家思考的是线上如果定位是推广及宣传主力，那实体店是不是可以选择在一些偏远的地方以减低成本，我知道上海的南京路 实体店租金已经达到上千万，而要在南京路登一个广告牌也要几百万，所以实体店分摊了大量的推广成本，这样就在线上线下重复劳作双份成本。
5.在整个业务设计过程中要尽量用电子系统来完成，在电子系统中无法完成的由人工来弥补，人工介入越少，环节角越少越好，分工明确，能内部完成的不要牵扯到消费者，能做好的不推脱。
6.整体协调。因为电子商务是涉及采供销仓储物流一整套提醒，如果在业务流程上衔接不好，一个环节出现问题就会整体出问题，所以这个整体协调有两种含义一 种是在业务流失的完善和健全上做深做细，责任到人，还有就是要有应急预案可以在某一环节出现问题救火
方案可以快速解决。比如如果产品采购没有及时入库，产 品就要在销售完毕后及时下架避免无货空挂，如果已经产生销售如何解决这些都是要有相关流程和解决办法，并认真总结避免类似事情再次发生。
下面进入实操话题，此模式需要以下准备和运营：
汽车直销一.准备。
1..团队建设。团队组建尤其是核心团队组建是在模式确定后第一步，团队要在当地组建，而落地又是很关键的第一步，所以要根据 公司现有的人才物及资源选择好后在去建设团队，否则团队建立起来因为落不了地或者落地团队人员不愿意去则功亏一篑。个人认为此模式需要首席执行官，电商运 营总监，实体店长（或总监），市场总监，首席技术官，产品经理或总监（如果您以后打算做垂直平台建议还是有个资深的产品总监加入），人事总监，采购仓储物 流总监，财务总监，和律师。当然了行政前期可以先由首席运营官监管，首席运营官负责对各个总监及首席技术官直接管理，老板可以作为总裁或者董事长进行大方 向及进度的掌控，以下是各个人员及部门职责：
1）.首席执行官。负责项目整体的战略规划及战术监督执行，财务指出及营收的控制，对行政的直接管理，对项目整体负责。此人要对传统商业和电子商务两种模 式具备完整认知，如果不到线上线下兼顾的可以是线上或者线下本行业资深人士配备一个助理或者副总协助他对另一渠道的管理，但是这个人要必须能善于听取建 议，学习能力强，因为做这个事情不能固守线上线下任一模式，是需要两者结合切忌重一头轻一头。
2）.电商运营总监。负责网站整体规划，前后台功能设计，网站备案，网站上线后的测试，营销活动，数据分析，导航及功能优化等运营管理，客服团队的管理， 售后问题的处理等，下设类目运营经理，活动策划经理，客服经理，数据分析经理等，此类人员可以根据项目进度逐步招聘入岗，根据业务量增加。
3）.市场总监。根据项目战略规划负责整个项目的线上线下推广策划及执行，负责品牌推广，负责活动推广，市场公关等，对市场反馈，有市场敏感度及数据分析 能力，负责市场预算及考核，提出符合市场需求的产品及业务需求方案，如果是自主品牌产品设计也应该在市场部管辖。
4）.实体店长。实体店长是负责线下店面管理，最好具有连锁经验，负责整个业务流
程线下部分的制定及执行。要有丰富的店铺装修，店面管理及培训能力，负责整个线下的选址，装修，产品陈列，店员培训管理，线下营销活动策划等。
5）.首席技术官和产品经理或总监。如果只是简单的线上线下直营产品经理可以在首席技术官层下，如果想做垂直平台建议把产品总监与技术官平级，统称技术 部，负责网站运营总监开发需求的制定及排气，负责搜索的优化，负责网站安全和服务器等设备采购等，下设前端开发工程师，程序工程师，美工，产品经理，产品 测试经理等。
6）.采购仓储物流总监。负责项目整体的采购谈判，建议产品的零售价，所有仓储选址，物流公司合作及管理，退换货流程的制定及执行，保证仓储周转正常，避免积压和缺货，配合营销活动制定对应的采购仓储物流流程等。
7）.人事总监，财务总监和法务律师就是配合业务部门进行业务展开，着重讲一下人事经理切勿用传统商业或者电子商务行业标准来挑选人才，要多听两线主管对 人员的要求，尤其是在招核心人员和中高层时切忌从老板喜欢的角度考虑，而是真正对这个岗位负责，在薪资待遇上一定要摸透对方心里；财务这块个人建议还是需 要一个能对整个项目从财务角度进行风险评估的人，避免在项目过程中出现资金流锻炼，而律师要在整个项目从合同的监管到
业务流程设计都要给出法律的意见，避 免业务流程碰到法律问题无法走通。
2.资源准备。个人认为做这个事情在行业资源及广告资源，实体店资源都不可或缺，您可以缺少其中的某一两个用资金和团队来弥补，但是如果三块都缺去短时间 建立渠道风险和成本都很高，尤其是行业资源代表着供应链能力，没有这个能力，所有努力都是白费，小米手机刚起步就是因为行业资源缺乏才被手机制造商折磨的 咬牙切齿。比如你已经有线下的实体连锁或者直营提醒，那你就需要对现有资源进行整合，包括业务部门，采购仓储等与整个线上对接，根据地域，产品种类，仓储 布局等设计线下业务需求，然后与线上零售进行对接，则整个体系完备。
3.资金准备。个人认为资金准备这块要根据战略规划进行充分保障，比如战略规划做了一年，需要资金200万，那您最好准备400万,因为毕竟没有很多案例可供参考，规划在完整也需要预备走弯路和重新调整的风险，所以资金保障是必不可少的。
4.网站建设准备。如果只是准备做一个全国的直销网站，那在网站建设上相对简单，前期可以外包由技术人员跟进再二次开发， 网站设计和一般独立B2C网站前半部分差不多，只是在 购买的时候如果有实体店需求，需要按地区选择对应的实体店去上面自取或者由实体
店配送，如果还有价 格按地区因素的考虑比如中西部成本低中东部成本高，那就需要在网站按照区域进行划分，与58同城赶集网类似，消费者需要先选择地区在查看商品，如果以后要 考虑做垂直平台则架构比较复杂，需要建立自己的技术团队按照模式进行定制开发，由于比较大这里我简要说以下几点：
1）.店铺的扩展。比如京东苏宁等开设店中店或者全平台运营。
2）.导航的拓展。从产品导航到商家导航功能开发。
3）.前后台分级。前台按照消费者需求进行展示，后台按照行业或者公司管理进行分类。
4）.数据库建设。从产品库，消费者数据库，到商家数据库的整理和分析。
5）.供应商批发分销管理。垂直平台必须具备产业链整体的分销批发和零售功能，保证零售商和采购商入驻看到产品价格，分销功能要具备全网信息打通，批发价格设定分级等。
6）.工具开发。根据零售及商家需求开发团购，搭配减价，秒杀，货到付款等工具。
7）.门户和社区的开发式平台。垂直平台必须具有自己的信息渠道和社区以黏住客户。
8）.精准营销及会员服务系统。根据数据库进行精准数据采集及应用为营销及会员维护提供支持。
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