近年来，方便食品行业整体显现出典型的增长乏力迹象，当其他品牌销售重点区域的经销商不免抱怨生意难做时，对于今麦郎的经销商而言却不一样，他们中的很多人早在2008年就感受到转变的力量，在今麦郎集团的“四合一”策略和多年实践中，很多人成了利润过百万的经销商。
今麦郎董事范现国认为：方便面行业历经30年的市场发展，传统的管理方式已经显现出明显的弊端，由此造成行业发展的瓶颈，并对经销商的盈利能力产生根本性地侵蚀。与其说是销售需求的下降，本质上是一场销售管理理念的博弈与反思。所以，当他在2015年10月举行的经销商大会上，把已经施行了几年的四合一体系作为今麦郎与经销商合作关系前提的企业级最高决策时，早已尝到甜头的与会经销商，无不佩服范董对市场趋势运筹帷幄的能力。
什么是四合一？
四合一是今麦郎为其经销商标准配置的简称，用以运作经销商日常工作的市场武器。包括：车辆、人员、区域承包、终端机。推行四合一的本质，是让经销商用合理科学的配置，奠定经销商做生意谋取合理利润的新管理模型。
在四合一的确立和实践下，今麦郎缔造的方便面王国不断发展壮大， 在2016年10今麦郎总部举办的经销商大会中，今麦郎董事长范现国系统介绍四合一的内容和成果。
包括，四合一中的网点等于销量，经销商不上四合一，则今麦郎不与其合作，多年来今麦郎始终坚定不移地以开拓并巩固网点的量与质，作为锁定销量增长的核心管理重点。网点对于快消行业的重要性不言而喻，开拓网点难，守住网点并且持续贡献销量，才是管理功夫见真章的本事---它涉及到企业自身、经销商体系、终端门店不同的销售环节，既要将这些环节捆绑成命运共同体，却又适度地保证不同环节的自主驱动型。
因此，早在2008年开始，今麦郎就全力推动“四合一工程”，即：人员管理、车辆管理、终端信息化工具管理、区域承包制管理，这意味着大众化快消品行业正在用大数据管理理念与手段，挖掘低毛利表象下的潜力。举例来说，方便面业务代表每天穿街走巷，在拜访路线的优化方面，通过终端机的帮助，从原先1天拜访15家店（日均），提升到1天拜访27家店（日均）；业代日在途时间从4小时，缩短至2.6小时。信息化工具的价值不是简单工作形式的变化，重要的是，通过工作效率提升来实现各方利益的满足。拜访更多的经销商与门店，就意
味着对渠道与终端网点的产品销售、展陈、库存、费用、竞品的更清晰的掌控。要知道这些数据不会凭空而降，它需要切实在真正的工作场景下得以收集利用。
四合一核心内容：3个极致——将产品开发、生产运营、终端作业做到极致
据介绍，四合一内容还包括3个极致——将产品开发、生产运营、终端作业做到极致。业界普遍认为今麦郎以低价面著称，殊不知其2015年出品的“一菜一面”，是速食行业首次使用FD真空冷冻干燥技术，既保证了产品的口感，使消费者能够尝到家庭炒菜的香味，而不再重复传统方便面千篇一律的味道，开启了速食行业”一道菜”的营养时代，引领高端消费者对口味与健康的升级需求
在性价比区域主导的市场，今麦郎持续推进“大今野”、“一袋半”、 “一桶半”产品线，牢牢锁定2元、3元、5元的价格带，依托生产运营的成本管理优势，将竞争对手逐一赶出中低价位市场，实现成功抄底。其中 “一桶半”正是基于解决消费者一桶吃不饱，两桶吃不下的尴尬。一经推向市场，便在东北、华北市场赢得追捧；在中端市场，以“加卤蛋的上品”和“香锅系列”守正出奇，满足消费者花费不多却能吃点不一样的消费需求。方便面毕竟是一种基础民生所需的快消品，它不是个性配置的特斯拉电动车---消费者愿意花更多的时间与预算来满足个性化
所需---方便面注重的是通过消费需求的前瞻性洞察与推测，由厂方合理预判出最精准的销售区域、库存数量、运营成本等，并透过销售渠道（分销体系）节奏清晰地贯彻下去。而所谓快消不赚钱的论调，是无法实现过程精细化数据管理的无力托辞。
四合一特：盈利贷和终端机
四合一的还有两大特，其一为盈利贷——即今麦郎联手浦发银行，依托四合一信息化数据向经销商提供无抵押免担保的授信额度，通过经销商在线订单与贷款请求，实时发放低利息贷款，该项目甫一推出，立即在经销商体中激发强烈反响：特斯拉关闭门店他们真正看到了因为实施四合一而累积的商业信用，正在为他们的经营事业创造出前所未有的价值。
其二为终端机——自2012年今麦郎的手机系统全面开始推行至今已逾4年，使用者从原先的排斥、观望，到接受、标配，无一不是通过个人利益的提升所致。借助终端机，员工花同样的时间、跑更多的门店、卖更多的商品、赚更高的收入；经销商老板实时洞悉渠道库存、费用、用人功效、各类台账、网点分布等精细化管理指标；企业管理层则靶向发现过程管理中的问题，给予精准指导，更创造出一个上下贯通的广受关注、公平激励的工作环境。虽然各方的销售工作出发点不一，但是借由终端机能够有机地协调好他们的工作关系，确保方向一
致的前提下，各取所需，其利断金。
四合一神器中各因素互相制衡，相辅相成
没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量。掌控网点就能让销量落地，但是如果缺乏四合一保障的网点，对于经销商而言，永远是看得到摸不到的空想。今麦郎董事长范现国开宗明义地指明四合一里面的每一点，都是相辅相成、环环相扣的经销商盈利能力保证，缺一不可：
1.没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量：网点数量决定了经销商的销量。不想让产品在库房里睡觉，就必须开拓更多新网点，将产品放到新增网点的货架端头，才有可能创造新的成交机会。而要服务更多的网点，就必须配足合理的车辆，保证工作效率。今麦郎针对不同成熟度的市场，通过大数据测算，以保证经销商所配置的车辆满载率作为前提，为每个区域经销商都合理设定了一个网点数量与车辆配置的参考值，从而将经销商的销量目标落实到可以执行的层面。
2.光有车不行，还得靠人员有效拜访锁定销量：人员管理是指依托真实公平的激励措施，来
落实每个销售人员在终端网点的战斗力。积极维护与终端门店的客情关系，并抢夺竞争对手的陈列阵地，向竞品要销量。同时作为管理层，必须依靠数据来合理设定每个销售人员的日常工作路线，确保每条路线都能够保证最高的开单效率、拓点数量，从而达到最佳的物流工作效率。
3.通过区域承包，将小工晋级为合伙人，成为命运共同体：快消行业的配送小工离散难管理，一旦小工掉链子，经销商的利润就成为掌中沙。今麦郎鼓励经销商与小工建立合作共赢的关系：让小工通过承包，尤其是让小工对经销商配送车辆的承包，让小工变成合伙人，本质上形成对销售工作的主动性。同时，同样通过大数据系统管理小工的配送服务路线的合理性，确保每出一车都能达到最高效的工作效率。
4.通过终端机，智能化管理车/人/承包制，奠定全新管理体系：终端机被范董誉为今麦郎在同行业中最强的作业工具，笑夸对于使用终端机的经销商而言，不亚于聘请了一位年薪15万元的职业经理人。今麦郎的终端机，本质上就是集成了对销售体系中的人员、渠道、产品、库存、订单、门店、物流、财务、ERP等供应链全流程全场景的最强大脑。这套系统从本质上改变了过去30年中国快消企业销售管理的模式，真正让传统肩挑手扛的方便面经销商，摇身成为利用高效智能管理系统的商界精英。
今麦郎小老板感言：四合一成就我的美好生活
来自今麦郎山西大区呼市的一名小老板常某，最开始在一家4S店做修理工，月薪三千，后来又做过货车司机，因为夜间送货太累只好辞掉，2015年，他开始作为今麦郎小老板承包呼市的回民片区，2016年年收入突破8万，2017年年收入超过11万，2017年10月开始，通过导入智能化工资系统，他每天都可以准确知道挣了多少钱。
他曾多次表示由衷感谢今麦郎的四合一，感谢今麦郎给了他这样一个平台，让他买了新房，住进了明亮的新家，还买了两辆车，和妻子过上了好日子，现在每天虽然都很忙碌，但是感觉一切的付出都值得，未来他希望吧自己的片区经营得更好，成为今麦郎四合一最好的小老板。
四合一神器，造就销量奇迹！
范现国自2012年开始，在今麦郎经销商系统中推行四合一管理新策。从2012年的28家经销商试点，到2015年的近千家经销商参与，四合一已经被证明是方便面行业，乃至整个传统快消食品行业的颠覆性销售管理新工具。其爆发出的威力已经越来越巨大：施行四合一的经销
商，平均销售利润净增127%、涌现了大量年利润额破百万的方便面销售大户。更有一些经销商直言：范董想得真周到，连我们公司的接班人问题都考虑到了。以前子女不愿意继承我们的生意，因为买面太苦太累太操心。而上了终端机之后，可以轻松在办公室里管理成百上千家门店，效率更高，利润更好，年轻一代的子女很快就可以上手。
在实施四合一的过程中，范现国还强调2个做好和4个不合作——在厂商关系上，今麦郎强调企业做好产品，提供经营模式。经销商应该做好市场，落地执行。企业实现发展，经销商实现发财。两者双赢。对于没有车辆、没有网点、产品不专卖、刻意卖高价的经销商，一律不予合作。
无论“做好”还是“不合作”，范现国的种种策略来自于过去4年提前部署的大数据精细化管理的系统工程。在他看来，大数据绝不是高耸入云的形象工程，而是应该遵循商业基本逻辑的底层架构。大数据管理的难点不在于技术层面，而是来自于管理者固有的眼界、格局，与实战经验。
范现国从起步的那一刻起，便始终践行着一条实业兴邦的征途。他所坚守的生意法则无非就是遵循市场的本质与销售管理的逻辑，洞悉到了未来的方向，坚持踏踏实实做好实业各个环
节的初心，秉承不断创新的精神，持续践行企业使命和社会责任，致力于为让消费者提供放心和美味的餐食选择。
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