案例作者：赵学锋 张金隆
2004年12月18日，湖北三环车身系统有限公司（以下简称“三环车身”）“三环车身管理信息系统一期工程验收大会”会场，三环车身王总正在做公司实施管理信息系统一期工程报告。王总用了近一个小时的时间，详细描述了公司实施管理信息系统的过程。他说：“公司从2003年正式启动信息化工程项目，采取了总体规划，分步实施的方法。这是一项系统工程，也是一项伟大的工程。信息化建设既有很高的成本，同时也有很大的风险。。。。。。我们之所以把它当作一次重要战役来对待，其风险程度和建成后的作用与意义，足以影响公司的兴衰成败，关系到公司生死存亡的大局。感谢公司各位领导、各个部门、各车间的负责同志，感谢华中科技大学管理学院管理信息研究所的专家、教授，感谢金蝶公司的全体员工，让我们在短短两年时间内，完成了管理信息系统一期工程的任务”。听到这里，在主席台就座的公司副总徐健和华中科技大学管理学院管理信息研究所所长张金隆教授百感交集，实施三环车身管理系统的酸甜苦辣一起涌上心头。这次验收大会，标志着三环车身公司管理信息系统一期工程取得了圆满的成
功。
三环车身概况
湖北三环车身系统有限公司位于汉水之滨、道教圣地武当山北麓的中国汽车城-湖北十堰市。是从事汽车驾驶室总成、车身系统零部件及冲压零部件开发、生产与销售的国有中型企业，是三环集团公司控股，东风汽车公司参股企业。
公司占地面积约8万平方米，生产性建筑面积4万平方米。拥有冲压、金切、热处理、装配、焊接、涂装和动力设备300余套，其中10T-1030T不同吨位压力机50余台，大中型工装1000余套。公司资产总额近2亿元，其中固定资产1亿多元。现有职工800余人，其中中高级技术人员160余人。公司的生产能力已经达到年产2万辆份中重型车身；年产80万辆份制动系、传动系、车身系冲压零部件；年产50万辆份手动和50万辆份电动玻璃升降器总成。产品主要用于与东风商用车有限公司、东风股份公司、美驰华阳公司、神龙汽车公司和风神汽车公司等单位配套。公司拥有车身冲压、焊接、涂装和内饰等生产线；建有手动、电动玻璃升降器装配生产线；不乏先进的生产设备。公司生产的富康手动、电动玻璃升降器、风神蓝鸟电动玻璃升降器总成是替代进口的产品，并直接与东风汽车公司与各主机厂配套，连年被东风汽车
公司评为“优秀分供方”。由此可见，三环车身的工业化已经初具规模。
三环车身近几年的发展速度其实很快。1998到2002年的五年里，三环的销售收入就实现了翻两番，2002年销售收入达到1.64亿元。和所有成长型企业一样，三环车身将速度视为企业的生命。公司领导经常用“羚羊与狮子赛跑”的故事激励职工推动企业快速发展。据说，非洲羚羊每天要想的事情就是如何比狮子跑得快，因为这样自己才能生存下来。而狮子要想的是，如何比羚羊跑得快，因为这样自己才不被饿死。这样只要太阳一出来，羚羊与狮子的赛跑就开始了。
三环车身显然还只是一只羚羊，所以比狮子更有危机意识。但是三环虽然跑得快，却是饿着肚子跑的。1997年，三环车身4000余万的销售额就亏损了1700万！2002年，三环的盈利能力已经大幅提高，但是相对1.64亿的销售收入，利润竟然只有448.6万元，不到3%。汽车行业在中国还是个朝阳行业，不到3%的利润率说什么也不能算是正常的。
为了寻求利润率低下的原因，在经历了一系列洗脑及南下北上的考察后，三环车身王远明总裁意识到：面对世界经济的大潮，对于国内众多企业来讲，加速信息化建设已成为优势企业共同的选择，今后谁能在世界经济大循环中立于不败之地，这个企业一定是拥有知识、信息
、和人才优势的企业。目前三环车身面临的状况是：企业的高成长性和管理能力的滞后性并存，企业生产和效益管理与落后的粗放的管理方法相矛盾。为了有效的克服管理粗放、方法落后、管理成本高昂、资源浪费严重和经营效益流失等问题和弊端，三环毅然决定走信息化建设之路。
三环车身一直执着的进行着信息化建设，从其投入可见一斑。98年投入43万元进行CAD建设，购买了六套二维CAD软件和绘图仪等设备，当年投入使用并于年底完成公司的“甩图板”工程。目前公司的产品、工装、工艺卡、检验卡等设计均由CAD完成。1999年投入10万元购买了用友财务软件UFERP-M8.10版。2000年和2001年先后投资进行公司局域网建设。现已建成了以两条光纤为干线，以双绞线为支线的网络，整个网络覆盖了车间、办公室、仓库等单位，全公司有七十多台套电脑设备，同时通过ISDN(共享)完成了各部门在Internet上浏览网页、收发E-mail等功能。这一系列投入虽然实现了物理的连接，但实际情况是各个车间、部门各自为政，技术部门的技术资料更新无法在生产过程中及时反映，需要技术人员到达现场。信息无法实现真正的共享，存在着信息孤岛现象，制约了领导的决策。
在了解到国内相当多的企业管理信息系统不成功的经验和教训以及公司的系统开发实力有限
和信息化基础薄弱，王总决定一个咨询公司或科研院所进行管理咨询和信息系统规划。华中科技大学管理学院管理信息研究所，长期从事管理信息系统的设计、开发等工作，在管理信息系统的规划、设计和开发等方面积累了丰富的经验。同时在近期对湖北省128家大中型企业的信息技术应用现状进行调查的基础上，分析了湖北省企业信息技术应用现状及存在的问题，提出了一套有针对性和指导意义的对策,被政府有关部门采纳, 对促进湖北省企业信息化建设具有积极的作用。王总最后决定和华中科技大学管理学院管理信息研究所进行合作。张金隆教授建议王总首先进行管理变革，同时做好三环车身管理信息系统的长远规划，将管理系统的改革与创新和信息系统的设计相结合。王总采纳了张教授的建议，决定首先进行三环车身的管理改革。
三环车身的管理改革与创新
华中科技大学管理学院历时4个月时间，在公司的各个车间、部门人员的密切配合下，在广泛调研和系统分析的基础上，采取理论与实际相结合、宏观与微观相结合的集成研究方法，系统深入地研究了湖北三环车身系统有限公司管理改革与创新问题。
通过调研，从公司的发展战略、机构改革、产品结构、技术开发、生产管理、人力资源管理
、财务管理、采购管理等几个方面分析了三环车身公司存在的一些问题。比如，通过对三环车身组织机构的分析，认为其管理幅度过窄，对市场的反应较慢，部分职能交叉重叠。三环车身设置了六个副总，副总的管理幅度过窄，容易导致权力分散，管理效率低下，部门之间缺少沟通，各自为政，业务流程分割不畅，存在推诿扯皮现象，对客户的需求反应不及时等。比如在生产管理中，材料、物料清单（BOM）、库存、工时定额、消耗定额等基础数据库没有建立，导致无法对生产车间、销售部门、采购部门和仓储部门实施科学的考核。同时数据不能反映实时的信息，决策者难以及时掌握企业运营状况和内部各种资源的配置情况，不能迅速对市场变化做出反应。
华中科技大学管理学院管理信息研究所针对上述存在的问题，于2002年11月提交了管理系统设计方案，方案包括对管理机构改革、战略管理、产品定位与市场营销策略、技术开发、生产管理、人力资源管理以及财务管理等方面存在问题的分析，并提出了若干有针对性的对策和建议。2002年10月，按照管理改革方案，三环车身对组织机构和岗位职能进行了改革，建立了一种对市场反映迅速、组织机构扁平、考核体系较先进的现代管理制度。比如，针对高级管理人员过多的问题，将副总经理由六人变为四人，分别是负责技术、质量、新产品开发的总工程师，负责生产、销售、物资采购的总经济师，负责财务的总会计师，负责人力资源
、办公室的副总。同时，对每一岗位的岗位职责进行了重新划定。采用上述方案，使得机构改革得以顺利实施。与此同时，完成了公司管理信息系统的规划方案，在方案中详细说明了软件模块要实现的功能以及实施顺序，完成了管理信息系统一期工程招标方案（硬件、软件）的编制工作。2002年12月19日，在湖北省经贸委的主持下召开了方案的专家评审会，专家们认为“该成果具有创新性和先进性，在将管理技术与信息技术相结合进行管理系统设计的研究方面处于国内领先水平”。
管理系统改革和信息系统规划方案完成以后，下一步要做的就是如何选择软件和软件公司来实施管理信息系统，这是管理信息系统建设的一个关键。
管理信息系统的选型和实施
在管理信息系统的总体规划出台以后，成立了以总经理为主任，副总为成员的信息化推进委员会，全面推进企业信息化。并由公司徐总带队，先后五次对八家软件公司进行了考察，并针对其客户进行了深入的调研。
2003年1月8日到1月17日西安交大博通资讯股份公司、北京和佳软件技术有限公司、北京利
玛自动化技术有限公司三家软件公司先后在湖北三环车身系统有限公司信息中心进行了数据试运行和软件测试，并到相关部门做了调研。结果，这三家软件公司的产品各有所长，但从三环公司的实际情况出发各自都有致命的缺点。2003年1月18日，三环车身邀请华中科技大学管理学院管理信息研究所、湖北省经贸委、软件公司的专家教授举行软件的招标工作。湖北三环车身系统有限公司推进委员会相关人员决定：让第一轮竞标排名第四的金蝶软件(中国)有限公司入围，进行数据试运行和软件测试。
1月24日，公司信息化评审委员会召开会议、通过无记名投票对四家软件公司综合打分，分数由高到低分别是：金蝶、和佳、利玛、博通。经过一个多月进一步对金蝶公司的考察、调研，最终在2003年4月8日，将金蝶确定为最终合作伙伴。
在软件系统投入试运行之前，通过和相关专家、教授讨论，参考管理信息研究所提供的管理改革报告，金蝶公司的人员结合K/3软件，对三环车身的一些管理流程进行了进一步的规范。比如对采购计划流程。K3系统提供强大的以计划为核心的一体化制造解决方案，将采购、生产和计划紧密结合在一起，能够做到通过MRP生产采购计划（采购申请单），并允许采购部门对采购申请进行调整，使采购业务既有所依据又不失灵活性，避免了多头计划，理清了责任，必然极大降低采购的盲目性。
在软件系统的实施过程中，三环车身一直将华中科技大学管理学院管理信息研究所作为紧密的合作伙伴，将项目管理中的项目监理机制引入软件的实施过程中，随时向三环车身汇报项目的进展情况，取得了良好的效果。
软件系统的实施效果和效益
从召开项目启动大会，在企业内正式宣布项目启动，经过两百五十多个日日夜夜的努力工作，三环车身公司的信息化项目已初见成效。
实施金蝶K/3ERP，进入信息化管理以来，三环公司物流、资金流、信息流更具系统性、规范性、及时性。相关各部门之间的衔接也更方便、快捷。实现了业务、财务处理的实时性。能够及时了解各种物资的采购情况、库存情况和销存情况；同时也能及时地解各个仓库的储备情况与资金占用情况。
在系统初始化过程中，规范了经营管理，加强了财务管理，如设立了固定资产的明细账管理，进行了往来账款的清理，整理出了财务物流帐实不符之处，并提出了处理方式等；完成了标准车身及变型车身BOM(物料清单)的整理与修订工作。
计划由市场营销部提供，制造工程部统一下达，改变了原有多头计划的运行模式，提高了计划的准确性和可操作性。
成本核算精细到每一个品种，每一台车身、每一个零部件，改变了以往只能核算到一个大的车身系列。
三环汽车
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