一个企业要控制物流成本，要按照以下步骤来逐步实现:
1、首先需要了解你所服务的《物流成本控制》对象?他们有何需求?如何能以较高的服务水平达到客户的满意?这个很重要，很多时候企业往往会因为降低成本而降低对客户的服务水平结果成本是下来了，企业的销售也下来了，反而导致企业整体成本的上升、以至竞争力的消失。因此我们务必首先明确顾客服务要求，这些要求要求和标准是不允许有所降低的。
2、其次要了解你的物流成本的组成。企业的物流成本一般包括仓储成本、运输成本、信息成本、管理成本，各项成本一定要细化。如仓储成本:一切和仓储活动相关的成本，订单成本、货物利息、货物折旧损耗、进货成本、入库成本、拣货成本、配货成本、流通加工成本、搬运成本、仓库各类设施设备折旧、各类人工成本等;运输成本:外单位运输成本、本单位车辆使用各项成本(保险费、年间年审费、油费、路桥费、折旧费、维修费、人工费等)、信息成本:系统开发摊销费、系统维护费、系统相关设施设备折旧费;管理成本:各类管理人员人工费用。
3、需要了解业务的分布区域以与当前的服务、成本等。货源在哪里?客户在哪里?仓库在哪里?现在是如何服务的?现在的服务情况如何?现在的成本如何?现在的运输方式如何?需要详细了解每一块的情况。摸透你的客户在哪里?他们的需求有哪些、量如何?客户需求的货源在哪里?不同的运输方式成本的比较与分析?不同的承运商服务、成本的比较与分析。
4、考虑按照现在的客户布局，安排最佳的货物流向，分析不同组合的成本与服务情况。确定仓库布局，确定仓库的服务客户，确定商品的流向，确定经济库存分布，确定最佳的运输方式，确定最佳承运商。
5、将第四步细化作成企业的业务流程与操作规X，同时制定各类监控、分析报表。不断分析客户的需求，安排最佳的库存分布;不断分析成本的变化;不断考核各类承运商的服务水平、成本;做好各类费用的审核。
简单的写到这里，还是比较初浅的。物流成本的降低是一个不断持续的过程，首先明确要做什么?然后知道会产生哪些费用?之后了解现状?再设计最佳的实现模式?最后加强监控不断的完善优化。
基本方法折叠编辑本段
物流成本控制方法，包括绝对成本控制法和相对成本控制法。
绝对成本控制折叠
是把成本支出控制在一个绝对金额以内的成本控制方法。绝对成本控制从节约各种费用支出，杜绝浪费的途径进行物流成本控制，要求把营运生产过程发生的一切费用支出都列入成本控制X围。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
相对成本控制折叠
是通过成本与产值、利润、质量和功能等因素的对比分析，寻求在一定制约因素下取得最有经济效益的一种控制方法。《物流成本管理》相对成本控制扩大了物流成本控制领域，要求人们在努力降低物流成本的同时，充分注意与成本关系密切的因素，诸如产品结构、项目结构、服务质量水平、质量管理等方面的工作，目的在于提高控制成本支出的效益，既减少单位产品成本投入，提高整体经济效益。
基本原则折叠
物流系统的成本控制要贯彻以下几项原则:
(1)正确制定物流活动的成本标准，运用标准严格贯彻成本责任制。
(2)一般和重点相结合，着重按例外原则控制物流费用支出。
(3)上下结合、定期和日常相结合、专家和众相结合、单向活动和集成过程相结合，全面的进行物流成本控制。
基本途径折叠
加强库存管理，合理控制存货折叠
加强库存管理，合理控制存货是物流成本控制的首要任务。企业存货成本包括持有成本、订货或生产准备成本以与缺货成本。存货量过多，虽然能满足客户的需求，减少缺货成本和订货成本，但是增加了企业的存货持有成本;存货量不足，虽然能减少存货持有成本，但是又将不能正常满足客户的需求而增大缺货成本和订货成本。如何确定既不损害客户服务水平，也不使企业因为持有过多的存货而增加成本的合理存货储量，这就需要加强库存控制，企业可以采用经济定购批量法、MRP库存控制法、JIT库存控制法等。
实行全过程供应链管理、提高物流服务水平折叠
控制物流成本不仅仅是企业追求物流的效率化，更主要应该考虑从产品生产到最终用户整个供应链的物流成本效率化。随着当今激烈的企业竞争环境，客户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转的时期，真正做到迅速、准确、高效地进行商品管理，要实现这一目标，仅仅是一个企业的物流体制具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业以与客户、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。因此降低物流成本不仅仅是企业物流部门或生产部门的事，也是销售部门和采购部门的责任，亦即将降低物流成本的目标贯穿到企业所有职能部门之中。提高物流服务也是降低物流成本的方法之一，通过加强对客户的物流服务，有利于销售的实现，确保企业的收益。当然在保证提高物流服务的同时，又要防止出现过剩的物流服务，超过必要的物流服务反而会有碍物流效益的实现。
通过合理的配送来降低物流成本折叠
配送是物流服务的一个重要的环节，通过实现效率化的配送，提高装载率和合理安排配车计划、选择合理的运输线路，可以降低配送成本和运输成本。
利用物流外包来降低物流成本折叠
物流业务外包是控制物流成本的重要手段。企业将物流外包给专业化的第三方物流公司，通过资源的整合、利用，不仅可以降低企业的投资成本和物流成本，而且可以充分利用这些专业人员与技术的优势，提高物流服务水平。笔者曾对我国一些成本上对物流有着一定依赖的大型企业进行过调查，物流成本在这些企业中占有相当大的比重，有很多企业的物流配送成本占了销售成本的20%以上。他们均在实践过程中通过不同形式的物流外包，从根本上降低了物流成本，并且使得服务质量得以明显上升，从而摆脱了过去一些企业中的怪圈，钱赚了不少，却都为配送公司赚了。大家都熟悉的乐百氏公司以制造桶装纯净水、矿泉水闻名全国，桶装水的销售过程的物流成本占有相当大的比重，物流配送费用占整个销售成本的39%，随着国内和国外的经济环境的变化，特别是油价上升以与国家对超限超载的治理，使得企业面临在物流配送方面很大的压力，于是，它们选择了物流外包，主要采取人员外包、货物搬运外包、服务外包的方式，改变后物流配送费用在整个销售成本中占的比重降到了6.5%。
控制和降低物流成本折叠
现代物流技术发展十分迅速，物流系统软件日趋完善。借助物流信息系统，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行;另一方面物流信息平台的建立，各种信息通过网络进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的收益，充分应对可能发生的需求，进而调整不同企业的经营行为和计划，从而有效地控制无效物流成本的发生，从根本上实现物流成本的降低，充分体现出物流的第三利润源。
综上所述，物流成本控制是一个全面、系统的工程，要建立全新的控制思想，从全局着眼，才能获得较好的经济效益，物流"第三利润源"作用才能真正发挥。
国内情况折叠
我国全社会物流总成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而国外物流发达国家的水平是8%~10%左右。截至目前，我国的物流业仍然处于初级阶段，停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不很理想。与此相对，现代物流理念引入我国已有20余年的历史，但物流真正为中国企业所重视，被提升到企业战略管理的高度，第三方物流形成实际意义上的产业，则是在进入21世纪才刚刚开始而已。
当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。提出物流支出费用重要性的"黑大陆"学说，指明人们对物流费用了解十分片面的"物流冰山"理论;阐明物流成本控制是企业利润着眼点的"第三利润源泉"假设;简便易行的物流成本计算法--"物流ABC"计算法等国外科研成果令中国企业眼花缭乱。值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是建立在国际化大型企业的调研基础之上。而我国的物流业基本是由50亿美元规模以下的中小型企业组成。国际上已有的先进物流理念如何在我国特有的经济情境中合理应用，成为了一个急待解决的重大的课题。
物流系统成本
物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各个环节。站在企业的角度，需要降低的并不是系统中某一个环节的成本，而是从全局出发，控制最终系统成本。要达到这一目的，需对物流整体系统进行调整、改进和优化，以尽可能低的物流成本提供尽可能高的物流服务质量。物流各子系统在自身得到合理优化的基础上相互衔接、相互适应，形成最佳的结构与运行机制，既能充分发挥各子系统的效能，又能使系统的整体效率得以充分体现。最终，确保物流系统有能力根据商品的种类、数量、交货要求、运输条件
神龙汽车等，使商品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的路线，按时保质地送到用户手中，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。
提到物流系统，沃尔玛(Wal-Mart)集团是不可不提与的企业。沃尔玛经过44年的经营，在美国已拥有3 000多家连锁店，在海外拥有1 000家连锁店，员工多达88.5万人，是全球最大的零售企业。它所实行的成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。该公司现已建立62个配送中心，为全球4 000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5 500多辆大型货运卡车。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置与运送情况。为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥有自己的卫星。沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够与时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低。
整合物流系统的思路
在现实中，最高的物流服务水平和最低的物流成本两者是不可能同时成立的，它们之间存在着一种"二律背反定律"。高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流成本;而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。沃尔玛在美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了"二律背反定律"，寻到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的有机平衡点。它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行"天天平价"提供了可靠的后勤保证。但是，进入中国市场的沃尔玛并没有立刻把它在美国本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设置采购中心与配送中心，有条不紊地升级自动化水平。沃尔玛的这种态度颇值得我国企业玩味。
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