凤凰汽车访谈：陆惟⼀
凤凰汽车访谈 2013年4⽉，奇瑞正式发布企业新战略和新品牌形象，其国际化研发团队也⾸次以“梦之队”的形式对外展现。2013年6⽉，奇瑞完成产品架构梳理，构建四⼤产品体系，新推出了艾瑞泽车系。⾯对奇瑞汽车近期战略⾼度的不断提升，凤凰汽车特意来到奇瑞公司的所在地——安徽省芜湖市，与“奇瑞技术梦之队”的部分成员进⾏了深度的讨论，为您展现⼀个焕发新活⼒的不⼀样的奇瑞。
这次我们有幸专访到了奇瑞汽车⼯程技术研发总院院长陆惟⼀先⽣，与他进⾏了⼀次⾮常深⼊的谈话，从中了解到了奇瑞在研发领域的思路与过程。
本地化适应性开发
陆惟⼀：它也叫性能的验证，本来这个部件是在德国造的，现在在中国的企业造为了降低成本，所以它要做性能的验证。像⼤众、通⽤现在有泛亚在上海，⼤众和宝马、韩国现代叫北京现代，那些企业你去看设计在国外前期都已经做了。有些设计在国外其他的车型上已经做了，在中国来它可能在造型上更改⼀下。我去年圣诞节回美国⼀次，我在美国的路上就感觉那⾥的车造型没有像国内造型的新款，我明显感觉那边的车的造型就⽐较落后了。但是实际上在那⾥的车下⾯的内部的平台，开发了以后⾸先可能在那边⽤，就⾮常成熟了，然后它把上⾯的造型改改然后就运到中国国内的市场。所以它在国内的市场主要是做零部件本地化，然后性能的验证，然后就是⽣产制造。这个制造过程质量控制可能⽤的标准或许跟在国外的时候
是⼀样，特别是⼤众、宝马、奔驰可能质量控制的标准是⼀样。那么对中国的企业来说，我们要从正向开发，要从产品规划，你今后5年要出什么产品，然后有前期的市场调研要设定质量⽬标，你要设定车的性能⽬标。然后中间要做设计，有设计过程、验证过程，中间也有确定建⽴供应商的供应链，供应商和整车⼚实际上形成了⼀个总的团体，光靠主机⼚它也做不好所以是牵着供应商⼀起。然后是整车验证、性能等等，然后要做⼯艺设计，然后再⽣产。所以我们的环节要⽐国内的外资企业做了好⼏个环节。从正向开发，⼀个企业你说它有没有能⼒关键是有没有正向开发的能⼒，靠逆向超车这个⽣命是长久不了了。因为你超车逆向对很多外形是可以模仿出来，但是对很多内在的性能是模仿不了，造车可能外在和宝马差不多，但是性能⽐不上宝马。我们现在建⽴的能⼒就是质量控制，以性能为导向，这个车整体的性能是怎么样⼀个平衡。然后我们下⾯的各个系统，⼦系统就⽀持这个整车的性能进⾏开发，这是我们正向开发的能⼒所在。
奇瑞汽车⼯程技术研发总院院长陆惟⼀
现在经过这⼏年的打造，我们体系流程刚才讲到的基础体系、性能开发团队和我们的系统开发团队，现在我们的专业系统有车⾝专业车⾝院，有底盘专业，电⼦电器，内饰和外饰还有动⼒总成，每⼀个专业都有它的系统性来⽀撑整车性能，这是我们现在开发的专业能⼒。所以这个上⾯就是刚才讲到的⼀个基础体系的建设，⼀个专业团队的能⼒建设。我们现在在这些基础上还⽤了对⼯艺，就是开发的过程中⼯艺的前期介⼊，和对制造⽣产都有严格的流程，所以在产品经过了很多轮的反复验证以后，从整车级别
到系统层次，到零部件然后再确定这个体系没问题了，进⾏⼩批量试装，然后再⼤规模地量产。所以我们现在严格按照程⾛，公司的⼝号就
是“质量是刚性的”。达不到质量⽬标我们这个车绝对不⽣产、不上市。和以前为了急于上市思路不⼀样，刚才讲的这是第⼆点。
第三点就是产品策略、产品规划。以前都是以单车型开发的，这就是为什么我们的车型⽐较多，你们也注意到通过这⼏年我们把车型多的概念转为要把车做好，做到客户有⽤，⽽不是以数量。现在是以质量为主。做好这个车型，现在所有的车型都要以平台化开发为导向，就是你这个平台包括动⼒总成、下部车⾝、底盘系统固定了以后，在这个系统上能够产⽣⼏个车型，世界上的企业也是这样的，平台化开发形成了系列，就是逻辑性很强的⼀个系列。这些车型针对每⼀个市场，这是我们建⽴了这个平台化开发的能⼒，⽽不是说以单车型开发，所以我们开发的理念也变了。以前就是说企业要做⼤，现在就是我们的概念是要做强⽽不是以⼤来衡量，做强就是这个“强”包含了我们研发的能⼒，就是正向开发的能⼒，我们有真正的⾼⽔平的技术团队，要建⽴⼀个核⼼团队，有完整的质量体系来保障这个车在全过程的开发过程中，每⼀关都满⾜质量的要求，有⼀个完整的质量体系。对这个车上市⼀定是针对⽬标客户，有市场的。没有市场我们就不开发这个车，所以这个就是我们⼏年企业做了很⼤的转变。今后要上市的⼏款车是经过我们重新打造的流程来开发的。像10⽉份、11⽉份会有新的车上市，这些车都是在我们每⼀个质量门、每⼀个开发阶段都严格控制的，这和以前的产品是不⼀样的。
凤凰汽车：得⾃主品牌从逆向到正向，您觉得最难克服或者是最难转的⼀个点是什么？⽽且现在所有的⾃主品牌从今年开始都在说，很难判断哪个是真正的正向研发，哪⼀个是假的或者是没有达到真正的正向？
陆惟⼀：这个正向你从车的外表是很难看出来的。但是你要看的话也可以看，我给你举个例⼦，如果你去买车也可以看，⼀个就是精致的程度，感官质量，以前你看看不说哪个公司的名字，你到市场上去看。就是你拿辆丰⽥或者通⽤的那些车跟任何⼀家⾃主品牌的车，你仔细去看它精致的程度，你坐进去你那个感觉和那个嗅觉坐在⾥⾯，你的视觉是不是好？以前你看中国⾃⼰⽣产的车，你有⼀个总体的感觉就是⽐较粗糙，你买⼀辆进⼝的车就感觉⽐较精细，这是体现能⼒的⼀部分。你如果没有正向能⼒的话你是做不到这⼀点，从这个上⾯你怎么来判断它的正向能⼒呢？因为我们在开发的过程中，就是有很多硬件的匹配以前是不做的，逆向的话我只要你做成什么样我照你做⼀下就可以了，但是我现在是⾃⼰设计，我的样⼦就和你不⼀样。这个东西就是内饰和外饰，车灯和车⾝之间的很多的匹配，是要在开发过程中严格控制的。你说我们设计完了以后造⼀个车、两个车，我们现在有⼀个专门进⼝的叫QBEN(⾳)。在匹配的过程中你保持车⾝的⼀致性，匹配完了以后要上⽣产线，批量⽣产就不可能匹配。所以你正向开发的能⼒，就是你把匹配的结果如何⽤到批量⽣产上⾯，所以这个时候就看你的按照⼯艺能⼒，你的⼯艺能不能保障你⼤批量的⽣产，每天上千辆的车，缝隙，钣⾦和钣⾦之间缝隙保持⼀致，这就是可以看出来的这是⼀点。
还有⼀个是性能的标志，你开那个车就是逆向，我刚才说了逆反是形状可以照着⽣产，但是性能是做不出来的。有的车噪⾳⽐较⼤，有的车噪⾳⽐较⼩。所以你按照形状去做你没法控制噪⾳是⼤还是⼩，这⼀点是做不到的。还有车辆，对于⼥⼠们是不太⼀样，男⼠们喜欢开车试⼀下操纵稳定性，有的车就是不稳定。我举个例⼦就是下⾬天⼀踩⾃动有的车轮容易失控，你性能做得好你⾃动踩下去是不容易失控的，就是从各⽅⾯你这个车是正向开发还是逆向开发的，很多地⽅不是靠外形，是靠它的车的本⾝的性能。因此你逆向的话性能是逆向不出来的。还有⼀个是逆向，这个能⼒体现在⼏个⽅⾯，⼀个是车的动⼒性，我们现在讲车的动⼒系，很多⼈买车喜欢实惠⼀点油不要烧得太多，但是你这个车的马⼒要⼤⼜要省油这是⼀个⽭盾，这个车⼜要满⾜你希望油门踩下去这个车马上飞起来，然后⼜希望省油，这个车就是在开发的时候我们专门有⼀个动⼒指标的，就是动⼒性和经济性，怎么平衡这个点。客户要踩这个油门的时候，车马上跑起来。同时你希望这个车不要成为你的油⽼虎⼜省油，这是衡量我们车性能、⽔平的⼀⽅⾯。还有我刚才讲的噪⾳、舒适性。实际上我们做底盘开发的时候，舒适性和超稳⼜是⼀个⽭盾，你怎么样去平衡这个⽭盾，可能⼥⼠们就喜欢这个车相对来说舒适⼀点，你不要开在⾼低不平的路上，就感觉到那个车震得很厉害，⼈和⼈是不⼀样的，我个⼈喜欢车硬⼀点，因为车太软感觉不舒服。因为我做底盘的希望有操控的感觉，这个⽅向盘⼀转我希望这个车反应快。我也不说其他的企业，以后我们交个朋友我们去市场上就拿⼏个其他国内企业的车来开⼀下做⼀下对⽐，跟那宝马⼀起开⼀下做个对⽐，你会明显感觉这个车你控制下去，你在移线的时候你感觉这个车很稳定，这个车做得不稳定你⼀做移线这个车就摇晃，使你感觉这个车不安全。所以标识⼀个车是正向开发的，很多地⽅是以性能来表
⽰的。那么感官质量就是这个车的外表和内饰很多匹配，我们在开发的过程中就注意做，匹配的设计都要做好，这也是衡量我们开发的能⼒，因为你这个车对每个⼈来说是移动的房⼦，⼀旦跟这个车产⽣了感情，实际上⼀天很多时间是花在这个车⾥⾯的，所以你希望车⾥⾯的布置是⾮常合理的布置。不光是你布置合理还要造出来，所以造车的能⼒也是我们正向开发能⼒的⼀部分。
有⼏个阶段，就是车⼦的研发以性能来体现，然后后⾯的是⼯艺，我们⽤什么样好的⼯艺来保障这个车造出来的⼀致性是好的。每辆车造的缝隙都⼀样，每辆车都造得美观，⽽不是说我造⼀百辆，中间有三、四辆造的缝隙不均匀，那就是制造过程。
经验为奇瑞带来什么
凤凰汽车：您在福特⼯作了17年，您对于世界⼀流企业肯定有很多的感触，那么您从海外的这样的⼤企业给奇瑞带来了什么，在奇瑞的整个正向开发过程中，您⼜有什么东西反馈的，就是彼此的⼀个作⽤。
陆惟⼀：第⼀海外企业都是正向开发的，但是正向开发⼤家⼀直在问什么东西叫正向开发。我刚才说的正向开发的很强的⼀个能⼒就是性能开发。所以海外的企业⼀个刚才我说的就是有⼀个完整的流程体系，有⼀个很好的质量控制体系。那么它的团队平均经验⽐较丰富，那么举例⼦以前我的同事在那⾥的企业做了三⼗年，就是你进去看⽩头发的⼈很多。国内的企业⼀进去看像是⼀个⼤学的校园，都是年轻⼈。国外的企业你去看⽩发苍苍的⽼⼯程师很多的。你明显感觉就是有⼀个不同的地⽅。但是国内的企
业发展快，海外成功的企业都是做了上百年，都是每个阶段每个阶段做过来的，做了上百年。我⾃⼰个⼈的感觉就是国外的企业⼀个是性能开发能⼒特别强，所有的开发都是围绕着这个性能⽬标来开发的，另外它的流程体系很完善，然后⼤家就像⼀个法律⼀样的，⼤家⾃觉按照这个流程体系去做的，不会⾛⼀条短路去绕过去，那⾮常少，⼏乎看不见的。所以它进去的员⼯都是培训，都⼀定按照这个流程体系做的。你按照这个流程体系做，然后它中间的验证过程很严谨。另外就是它的产品做长期的市场调研，所以市场调研不是说我今天⽴了这个项要做QQ了才去做市场调研，那太晚了。它专门有这个市场⼀直跟踪市场，⼀直在调研顾客喜欢什么东西。北美的产品不⼀定是中国顾客喜欢的，中国的产品漫谈⼀定是欧洲市场喜欢的。所以他们对全世界的市场不断在做调研，所以它的产品⼀定是
以顾客为导向的，然后以性能为⽬标的这样⼀个开发过程，它这个是很清楚的。我当时来奇瑞以后，以前它的产品开发，就是市场调研是不够的，是⽋缺的。然后就是性能开发的⽬标是不清晰的，在这⼏年的转变过程中，我们是强化了这⼀部分，然后对下⾯的零部件⼯程开发团队，它要有完整的零部件的验证计划。那么这样做跟国外企业⼯作的⽅法就很接近了。所以你说国外企业它有什么特别好的绝招也不是的，它就是有规范的流程，然后整个团队的经验和能⼒都保留在那个企业⾥⾯，我们的企业就是年纪⽐较轻，造车要靠很多年的经验积累。
我来了以后第⼀个我跟其他的技术团队，就是我们核⼼团队的同事⼀起把奇瑞的开发流程建⽴起来，然后产品的审核流程建⽴起来，就是每⼀道关都严格把关，然后我们把以性能为导向的性能设定、⽬标设
定这个体系和流程建起来。然后我们对如何保证质量这个开发过程的体系建⽴起来。所以我们这个团队在奇瑞很⼤的⼀个贡献就是把这个体系建⽴起来了，把机制建⽴起来了，这都是和国外的经验很类似的。然后确保我们的开发过程是按这些流程、这些机制来进⾏的。所以今后最近要出来的产品都是在全新开发的体系下⾯产⽣的。现在我们在企业还要建⽴产品的基因，你看奔驰、宝马造型千变万化，但是你⼀眼⼀认这是宝马的车，这是奔驰的车，两个系列的产品不会搞在⼀起的。就是我们现在建⽴奇瑞产品系列的基因，就是⼀代⼀代这个基因怎么传递下去。
凤凰汽车：这个基因对于奇瑞来讲在于哪些⽅⾯？
陆惟⼀：举个例⼦，像宝马的车它是顾客⼀看就认为它的运动性⽐较好，有⼈买奔驰他⾸先的第⼀个反应就是舒适性⽐较好，或者是有⼈要⾯⼦买个车要豪华的。奇瑞因为我们的顾客、客户跟宝马、奔驰是不⼀样，现在还没有到他们这个⽔平，所以我们要保证这个车的⾏使安全性。还有就是公司内部要定义的，是否在信息娱乐上⾯要有它的特征，那么我们现在这个⾏使安全是要绝对保证的，然后它的可靠性。造型就是以后，不是说像⾃由发挥你今天画⼀个⼭⽔画，明天画油画，那个造型上就乱了。所以它这个车的造型是前⼀代和后⼀代以后要有关联性、要有传承的。像宝马那个前⾯的头，那个标志就是它的传承，它再变那⼀块不变的。美国企业就做得没有他们严谨，各个国家的⽂化不⼀样。美国的⽂化更⾃由、开放，欧洲的⽂化⽐较传统、保守。对于奇瑞来说我们现在要根据现实情况，就是出去的产品⾏驶上要安全，然后你开这个车要经济实惠⼜⽐较兴奋的。另外就是在造型上要有前后的连贯性。最近
⼀次我们SUV造型在欧洲不是获奖吗？就是像这样SUV的产品以后就要形成系列化，今后我们的造型不会千变万化，它⼀定是⼀代⼀代跟着这个基因⾛。就是像⽗母⽣了⼀个孩⼦，这个孩⼦的脸多少有⽗母的特征，然后再下⼀代⼜有⽗母的特征，这个就是基因的⼀种传递下来。
凤凰汽车：我们跟销售公司聊天，销售公司那部分也有规划的职能，他们和你们是怎么样的沟通机制。⽐如说基于销售市场和你们这边的沟通是什么样的？
陆惟⼀：公司有⼀个产品规划部门。它跟销售之间的差别是这个产品规划部门前期的，就是今后要什么样的产品要去市场，那么它是要根据销售部门给它输⼊的。销售部门因为在销售的第⼀线，它可能觉得我这个产品，什么样的产品是销售最好，什么样的产品顾客最喜欢，所以它有它的⼀套想法，这个要输⼊到整个的奇瑞公司的产品规划部门。要开发这个产品，我们得到的指令都是从产品规划部门下发指令。
凤凰汽车：销售公司也是⼀部分数据的来源？
陆惟⼀：数据来源是提供给⼤的产品规划。因为销售公司⼀直在做市场调研，它调研的结果⼀定要输⼊给产品规划。
前瞻性研究
凤凰汽车：现在感觉有⼀种趋势，我们熟悉的各⼤企业，⽐如说像吉利、奇瑞还有北汽，⾃主品牌我现在发现三个公司的销售公司的总经理现在都兼着产品规划前期的任务。就是他必须负责产品流程⾥⾯的最前端和最后端，⾄少是参与，也承担相当重要的⾓⾊。
陆惟⼀：奇瑞现在的这个做法跟美国的通⽤、福特是类似的。拿通⽤举例⼦，它前期开发的时候有⼀个前期的产品策略，是这么⼀个部门。它是做产品将来市场的预测，前瞻性的。那么销售部门实际上就是⼀条线下来整个销售部门⼀般来说，是负责最后⾯的，这两块是分开的。但是你看国内的企业，它两块是合在⼀起的，就是他们把产品前期的调研研究和销售搞在⼀起了，我也不能说搞在⼀起⼀定不好，但是这个销售就是前⾯前期的产品那个部门，它是有很多科学的⽅法，它做很多前期前瞻性的研究的。
基于前瞻的市场调研，调研的数据它做研究，研究了以后再建⽴，根据公司多少年以后的战略⽬标，公司的⽬标在哪⾥，然后制订什么样的车投放在市场，销售公司更是基于做哪些活动呢？怎么样把我们的产品宣传到客户⽅⾯。⼤家的⼯作重点不⼀样，当然它对现有的客户信息，是要反馈给前期产品规划的部门。所以那个部门拿着现有销售公司的信息拿进来了以后，
要根据它在市场上做，因为难度难在哪⾥呢？难就难在你怎么样预测未来。你看每天电台分析员都是分析过去的数据，你要预测将来难度就⽐较⼤。所以为什么前瞻的市场它还要⽤⼀些，就像美国华尔街做经济分析的⼀些⼿段、软件，根据现有的市场，根据销售公司输⼊的抱怨，它还要做软件分析预测未来。
⼤家的⼯作重点不⼀样，销售公司是我⼗⽉份出来的产品要组织什么样的活动，要顾客知道我这个产品的优势在哪⾥，特点在哪⾥。我觉得这个问题问得⾮常好，我就觉得国内的企业对这两块的分⼯不清楚。所以我们在⼏年前，⼤概两、三年前就建⽴了产品规划部门，否则你⼀个公司的战略规划怎么做？⼀定要有战略规划部门，它做前期的市场调研，有⼀些软件的⼯具，先进的⼯具，然后根据现在的数据它也要推测未来的市场怎么样，这个客户是不是会变化？也会变化。所以它这个⼯作的难度实际上是相当⼤，预测得不好战后你下⾯开发的产品⽅向就偏了，所以这个中间也有⼀个迭代的过程，我们在开发的过程中客户是不是起了变化，你是不是在开发的过程中对你的设计、配置要不要做调整？因为你⼀个车开发的话如果是需要36个⽉，不是说你前⾯定了，这个肯定是不能变的。那你三年之后市场发⽣了变化你怎么办？突然来了⼀个⽯油危机，你这个豪华车怎么卖掉？这个时候年你打燃油经济性你这个车肯定市场卖得好。我们现在都是⽐较厉害的⼈，就是做前期很深⼊的东西。以前国内的企业就是把硬件凑在⼀起，外表看不出来谁知道你是正向和逆向，我现在描述的环节都是为正向开发的基础环节，你要有先进的、好的⼯作来帮助你做前瞻市场的分析和预测。预测是最难的，销售公司它是基于现在的情况，因为它的⼯作重点并不是去做很深⼊，它也没有这个资源做那么深的调查、研究、预测，这也不是它的职能，它的职能是使现在的产品让客户满意，让客户了解这个产品。
关于⾃⼰
陆惟⼀：我是2009年6⽉份夏天加⼊奇瑞，之前我是在美国福特汽车公司⼯作，⼯作17年。以前我主要
从事底盘⼯程开发，后来就转到福特的科学研究院，做主动安全和底盘前瞻开发研究⼯作。在那边做了5年以后后来去到福特亚太部做项⽬，就是做⽇本、澳⼤利亚车型开发的项⽬。后来就做福特北美汽车产品出⼝到亚太地区和全世界其他地区的⼯程部，后来就来了奇瑞。这是我⼤致的个⼈的经历。
奇瑞实际上是我⼀⽣中的第⼆家的汽车企业。当时有⼀个同事跟我说，他说在你退休之后，东⽅的汽车⼯业正在发展去做⼀下你这⼀⽣会有很好的经验，就是不会后悔。因为当时我也有同事在奇瑞做，所以后来就加盟了奇瑞来⽀持⾃主品牌产品的开发。来奇瑞以后我个⼈经历了⼏次公司机构的调整。以前奇瑞的产品开发是以车型开发为主，就是他的机构是围绕着各个车型进⾏开发的。对⼀个企业来说如果规模⽐较⼩的话在当时的情况这样做速度⽐较快，但是如果⼀个企业要成长，就是要和国际接轨那样做的话效率不够，能⼒也很难提升。那么特别是以前我们的企业很多就是逆向开发⽐较多，这不光是奇瑞，就是中国的整个⾃主品牌的⾏业主要是逆向开发。奇瑞经过这⼏年的整改和转变，我们逐步形成了正向开发的能⼒，那么要具备这个能⼒⾸先我们做了⼏件事：⼀个是组织结构的调整，⼀个是形成了⼀个核⼼的⼯程技术团队。在这个团队我们有很多都是国际上的企业过来的，有搞发动机的，有搞底盘的，也有搞车⾝和内外饰的。所以现在这些关键技术部门的核⼼成员，都是具有在国际汽车⾏业有丰富经验的那些⼈来牵头。在机构上我们把所有的专业都整合到了⼀起，举个例⼦就像是车⾝，我们这⾥成⽴了车⾝院，整个奇瑞就这么⼀个部门开发车⾝。它的好处就是设计的标准统⼀了，能⼒建设也统⼀了，这样对能⼒提升就效果很好。另外就是对资源有效的利⽤，效率⼤家提⾼了。我们同时做了很多基础体系的
建设⼯作。你看中国⼀个⾃主品牌的企业和国际企业差别在哪⾥。很多地⽅就是差别在基础体系。国际上的主机⼚基础体系⾮常健全，这个是中国的企业缺失的⼀个地⽅，以前是不重视基础体系的建设，不重视流程的建设，不重视⼯作机制。所以我们在过去的三年中强化了基础体系的建设，就是产品开发流程，然后刚才举的车⾝院的例⼦，就是有车⾝开发的⼆级流程来⽀撑整个的开发体系。我们有底盘开发流程，电⼦电器，有内外是，有动⼒总成，这些⼆级技术开发流程来⽀撑整体的开发过程。有了流程还不够你怎么样保证公司的每个员⼯和⼯程师按流程做，所以我们要建⽴⼯作机制来保障⼤家是按流程⾛。
奇瑞汽车维修
另外⼀个我们现在按专业来进⾏分⼯的，我们研发有两⼤块，⼀个是叫专业，就是叫研发⼯程总院，全都是技术部门，另外⼀个是叫产品开发管理中⼼。就是做项⽬管理，以前我们的项⽬管理都是什么部门的⾏政⼲部兼职的。举个例⼦就是以前是什么底盘部的部长它⼜兼职了某⼀个项⽬经理，你们可以去调研很多其他的中国⾃主品牌的⼚家他们还有这种情况，就是是兼职的，但是我们现在就是项⽬管理，就是管理是专职的。⼯程开发是专职的。我们和管理形成了矩阵式的相互⽀持的机制。这种操作机制和国际的⼤企业都是⼀样的，这也不是我们发明了。我们是通过和国际企业的⽐较，然后也寻了为什么国际企业要这样做，为什么我们以前没有这样做？经过这种⽐较就知道⼀个企业要成长要做强⼀定要按照那种⽅式去操作。为什么国际上⼀些成功的企业它能够这样成功，对我们来说应该如何学习他们的长处，把我们不⾜的地⽅改掉。所以现在这个机构就是从⼈员效率、能⼒提升和成本、成本效率的提⾼从这⼏个⽅⾯和开发的进度等等，总结出来按照我们现在的矩阵式的操作是适合企业将来的发展规划。
第⼆点就是以前我们的产品开发对客户、对市场理解不够。现在我们建⽴了我们产品开发流程
就是强化了以客户、市场为导向。所以做出来的产品⼀定要满⾜客户的需求。这⼀部分是放在我们产品开发流程中的，第⼀步要做市场调研，这个产品到底针对哪个客户，我们的竞争对⼿究竟是谁，所以都要把这些⼯作做调研然后决定产品是否开发。另外在⼯程开发中，你做了调研，要决定开发哪款车，我们进⾏预研，就是对这个车的可⾏性⼯程调研，这个车是否能做出来？然后对它的产品定义，市场调研以后我们要做什么产品，是什么定义。这个定义⼀定要⼯程部门做可⾏性分析，才知道这个项⽬开发是有效还是⽆效的。我们以前可能是没有这两个关键的阶段，就是市场调研和可⾏性分析。那么现在有了市场调研，有了可⾏性分析，确认这个产品是有市场的。然后我们才会正式⽴项，正式成⽴这个项⽬，让这个项⽬往前⾛。那么成⽴项⽬以后，另外⼀个重要的环节就是我们建⽴以市场为导向，建⽴整车的质量⽬标、性能⽬标，开发的性能，这个车要达到什么样的性能，是舒适性还是运动性，还是省油的，这些相互都是有⽭盾的，我们怎么样把这个⽬标起到最优化的平衡作⽤。这些⼯作都要在前期做好，这也是我们正向开发前期的很重要的环节。我们可以和其他企业做对⽐，就是国内的⾃主企业做对⽐，他们这⼀块做得怎么样这⾮常重要，这对产品开发出来上市成功与否取得⾮常重要的作⽤。另外我们和国际企业也做了对⽐，实际上你们看，像⼤众它是⼀个全球化的国际企业，但是它在中国是以制造为主，所有的设计都是在德国已经做了，所以他们来中国以后就是两件事⼀个是零部件本地化，另外⼀个是保证它的⽣产制造的质量。