《管理学基础》案例分析2
案例一
赵智勇是公司技术部的干事。在这个岗位上已经工作七年了。他独挡一面，对自己所负责的业务驾轻就熟。最近，他被提拔到公司所属的售后服务部做主任。他每天不但要处理大量业务工作，而且要管理自己的部下，还要同大量的顾客打交道。他整天忙的不亦乐乎，而且，不知道在总体上怎样把握。他在问自己：“什么是管理？都包括哪些方面？”他急切地想弄清管理的本质与构成。  1.名词解释（3分）：管理
2.判断：他的部下，他的顾客，他的业务，都是他的管理对象（）
3.单选：售后服务部主任属于：（）
A.操作岗位
B.基层管理岗位
C.中层管理岗位
D.高层管理岗位
4.填空：在管理者的三大技能中，基层岗位最重要的是（）技能，高层岗位最重要的是（）技能，而（）技能是所有层级的管理者都需要的。
5.简述管理的性质（6分）
案例二
克莱斯勒
在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其
他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的
管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
1．选择：克莱斯勒面临的主要问题是全行业的产能过剩和同行的激烈竞争，面对竞争，你认为下列哪位管理学家的观点可能对克莱斯勒最有帮助（）
A.泰罗
B.梅奥
C.明茨伯格
D.迈克尔.波特
如果你有其他的看法，可以将该管理学家的名字写在这里：（）2．简答：如何应用你在上一题中选择的管理学家的理论来解决克莱斯勒的问题？（提示：首先阐述其管理思想的观点，然后结合克莱斯勒的实际）
案例3
金容诚酒店
金容诚酒店是一家国营高端酒店。酒店总经理陈抟从省发改委计划处职位调任酒店总经理，担任酒店总经理以后，陈抟平均每天工作10小时以上，他为自己规定了三条“任务”：第一，抓紧时间学习酒店业务运作知识。第二，抓紧招聘各类业务人才。第三，抓内部综合计划的制定，落实和考核。
酒店成立之初，各项工作便在陈抟的努力下积极开展起来。在很短的实践内，金容诚酒店更新配备了客房总监、财务总监、商务部总经理、工程部总经理等岗位人选。其他的一线服务人员如大堂接待、客房服务、柜台售货员等必须参加各自的业务培训。
2010年12月中旬，陈抟主持召开了酒店的干部工作会议，会议的主要任务是总结上年度工作并讨论下一年度工作计划。陈抟首先发言，他认为虽然2009年酒店的经营业绩整体上是可喜的，但是却在管理方面的暴露出了相当突出的问题。特别是随着我国假日经济的逐步兴旺，金容诚酒店未能表现出令人满意的快速反应，假日期间服务跟不上，“服务质量全线下滑”。
他列举了大量的例子：“早餐出现客人排队等待食品，房间打扫不及时，尤其是房间常备用品居然出现短缺，客人寄存物品管理混乱，前台结账速度缓慢，甚至有错账导致纠纷。”陈抟口气严肃地指出：“这些情况是绝对不能容忍的。不仅节假日不能容忍，平时也不能容忍！”
客房部总监唐晓立刻感到了不安，陈抟所叙述的多数问题都与她所负责的部门有关，所以，她发言首先作了检讨，随后又做了相应的解释和分析。她说：“假日期间服务质量下滑
有我们自身管理的原因，但对市场估计不足也是一个原因。比如关于客房用品更换不及时，原因是那些天已没有存货可换。因此我认为改善计划，完善供应也是解决问题所不可缺少的。”
事涉本部门工作，采购部经理梁涛不能不说话了，“我们的采购活动都是按计划来执行的，若要超计划采购，我们不仅没这个权去做，而且也做不到，最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛。”梁涛经理接着说道：“唐总监你说的供应不上的那段时间，我们的供应可是按计划百分之百地完成的。”
看到梁涛似乎有推卸责任的意思，陈抟微感不快。他插话道：“计划是死的，人是活的，市场情况放在那儿，你就不能主动灵活点儿？你白跟我那么多年了？！”在发改委就是陈抟部下的梁涛不仅困惑而且委屈，想了一下他还是说道：“陈总，以前我们的采购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，而计划……哎，说起来我也是老业务了，现在还真看不懂这节日旅游市场。”
陈抟说：“看不懂就学习啊，我不也一样，这有什么好说的。”由于涉及到计划工作问题，财务总监蒋培说道：“我认为我们的计划工作真的应该好好总结和提高。现在的计划也就是估摸个业绩指标，然后按时间分解下去，这样搞出来的东西，比如全面预算，真的意义不大。”“的确是这样，”总经理助理肖永平立即说道：“以前我们酒店的客户无非是旅游团、会议预定、散户这三大类，我们把握起来问题不大，预算也比较好办，现在真的挺难下手。”“就是，”蒋培随即补充，“财务部工作实在是太紧张，我们95%的人每周都有3—4天要加班，人手少，工作多，但只能拿平均奖，这些问题也应该有个说法。”蒋培一说此事，工程部经理秦强立即也表明同样的观点。一时大家又就各单位员工的奖金等级和计算办法争论开了，而让陈抟更感头痛的是，在硬件条件、人员配备、工资待遇等问题上，客房部、商场部、餐饮部又各自表白自己应是酒店优先倾斜的对象，这几个部门都认为本部门对酒店的贡献最大，应得到优先支持。
“你们讲的我都知道。”陈抟接过话头说，“现在的问题是，据我所知，我市已有6家三星级宾馆将升至四星级，另外还有4家五星级标准的饭店已经或即将上马，竞争残酷啊！现在无论如何我们必须咬紧牙关，这时候不许谈不利于团结的话，我们的每一项业务都是重点，不可偏颇这次会议我们提出了一些问
题，也澄清了一些问题，下一步我们要狠抓责任落实和内部控制。各部门都必须尽心尽责把本职工作做好！”
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1.名词解释：计划
2.简述：计划的过程
3.选择：从这次会议讨论的情况看，你认为酒店的经营计划，比如动态预算会有什么变化？（）
A．就这次会议讨论的情况而言，该酒店很难改进其计划质量。
B．有了这次会议的讨论，再加上部门合作水平的提高，该酒店一定能提高经营计划的质量。
C．很难就这次会议的情况推断该酒店以后的计划水平的变动情况。
D．有了这次会议的讨论，再加上有关计划工具、方法方面的知识，该酒店一定能提高经营计划的质量。
4．选择：在会议总结中陈抟提到，要进一步狠抓责任落实和内部控制。从该酒店的管理现状看，其管
理控制工作最有可能呈现下列何种情况？（）
A．由于一把手亲自提出，表明该项工作已得到应有重视，其管理控制工作一定能有所突破。
B．从该酒店目前的管理现状看，即使大家都认识到管理控制工作的重要性，也较难取
得实质性提高。
C．在强化岗位责任，增强团结的基础上，该酒店的内部管理控制工作水平将由低趋高。
D．当该酒店的部门沟通质量提高以后，其内部管理控制工作的障碍就打破了。
5．选择：如果你也参加了这次会议并且有发表意见的权利，为了酒店的顺利发展和管理水平的提高，你将最关心下列哪一个问题？（）
A．工资奖金的合理分配。
B．酒店内部的沟通。
C．可支持快速预算的一些基础管理。
D．酒店对市场的分析与判断能力。
汽车除味方法6.简答简要谈谈你对这次会议的看法
案例四
通用电气公司
当韦尔奇于20世纪80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2．5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竞多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一、样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结
构。
现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。
有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是两者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。
1.简答：你认为韦尔奇提出的“要以经营小企业的方式来经营通用电气”是何所指？
2.选择：从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后：( )
A．管理幅度缩小
B．管理幅度扩大
C．管理层次减少
D．管理层次增加
3.名词解释：扁平结构
4.判断：通用公司是按照职能划分组织结构的（）
5．多选：民主式领导方式具有如下主要特点：( )
A．主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从
B．分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好
C．决策是领导者和其下属共同智慧的结晶
D．领导者与下级保持相当的心理距离
案例五
宏利服装公司
汪明明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
经过多次会谈，她说服了公司高层管理者。公司总裁授权她去制订工作计划并且放手让她去推行。汪明明开始制订关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性的各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。
首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和汪明明比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：“明明，你这些玩意儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。”
裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反
映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命地工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。
汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来很信任和支持她的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。
1．选择：你认为新计划失败的主要原因是什么? ( )
A．高层管理者没有参与计划的制订和实施工作中来
B．企业中人员对于双因素理论缺乏了解
C．员工不配合
D.她忽视了各层次员工需求不同的事实
2．判断：导致员工不满意的因素属于激励因素（）
3. 填空：根据案例，你认为应该用（）激励理论来解决员工的激励问题。
4.选择：根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？( )
A.设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现
B.大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求
C.设计人员和一线工人都不太关注社会需求
D.A和B
5．选择：根据案例提供的信息，你认为汪明明对于需求层次理论的理解错误最可能是( )。