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来源：《西部论丛》2018年第05期
中国四大汽车集团 一、引言
汽车制造业作为中国国民经济支柱产业之一，历经几十年的发展，规模与业绩是有目共睹。汽车零配件企业的发展伴随着汽车整车企业的发展历程，迅速发展壮大，其快速发展背后隐藏着许多亟待解决的个性化问题，其中最主要是和成本直接相关的原因就是成本压力过大。究其原因主要是中国汽车零配件企业的发展环境面临上下游的成本压力，特别是零部件成本控制压力巨大。
二、汽车零部件制造企业集团开展成本控制现状
作为中国汽车工业的龙头，上汽集团多年来始终以长三角为基础进行产业拓展。作为上汽集团下属的一个汽车零部件制造企业集团，近年来一直采取伴随政策，依靠自身力量进行成本
管理。因为是区域化的布局，各生产基地相隔甚远，各自的经营环境不同，各公司又是自主经营，如上汽集团下属的汽车零部件制造企业集团在南京、仪征、宁波、长沙等地进行冲压、焊接、油漆、总装四大生产制造能力的提供，能源动力供应，仓储物流的提供，维修技术保障、处理及废旧物资、废品处置等辅助生产服务的提供。这种管理方式主要缺点是各集团成员企业内部的交流沟通缺乏一个长效的机制，信息没有有效共享，内部的协同性比较欠缺，难以形成合力解决成本控制压力共性问题。
由于汽车零部件制造企业集团所处具体行业不同，其涉及冲压、焊接、电镀、油漆等生产制造行业，能源、运输、废旧等生产辅助行业，其不同的生产经营与工艺技术特点、生命周期所处阶段等都会导致其成本控制方式差异。处于不同具体行业的集团成员企业，经营管理侧重点不同，其进行成本控制方式自然地就会表现不同的特征，呈现诸多问题。目前国际上将对标管理视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。成本对标是一种科学、系统、规范的企业成本管理方法，是对标管理的一个重要方面。这种方法是指企业通过与国际、国内同行业先进企业成本指标进行对比分析，通过提高成本管理水平和改进现行生产技术措施等方法，完善和降低成本指标的成本管理活动。成本对标是我国经济目前及未来转型时期企业降低成本的重要途径之一。
三、汽车零部件制造企业集团开展成本对标管理的前提条件
汽配制造企业想要生存发展，控制成本，提高成本管理水平已经成为必经之路。全面推行成本对标管理，是汽配制造企业扭转当前困境、推动管理创新、提高成本管理水平的重要手段，同时瞄准行业先进、全面推行成本对标管理是当今诸多著名大型汽配制造企业提高成本管理水平，增强抗击风险能力的一项重要举措。2014年起，上汽集团下属的汽车零部件制造企业集团正式启动成本对标工作，在推进过程中企业边摸索边完善，试点建立一套完整的内部成本对标体系。
1、建立以集团总部财务管理部为统领，集团下属各行业板块一级成员企业的财务管理部为核心的成本对标组织架构。
2、以集团下属各行业板块一级成员企业的财务管理部为核心，组织梳理各行业成本核算管理细则，做到各行业成本核算制度统一、流程统一、编码统一、表格模板统一。
四、开展成本对标管理：
1、确定对标单位、对标项目、对标指标
1）对标单位的选择：以汽车零部件制造企业集团成员企业7大行业板块划分为基准，分别选定冲压、焊接、总装、整车油漆、能源、运输和废旧7个行业板块企业作为成本对标的单位。由集团总部财务管理部牵头并责成各行业板块一级成员企业负责下一层级企业的内部成本对标工作。
2）确定成本对标的产品及服务的主要对标项目：由各行业板块的一级成员企业牵头，协同下一层级企业选择参与内部成本对标的产品或者服务，根据产品的工艺特点和加工流程选择构成和影响成本的主要因素作为成本对标项目。
3）优选成本对标指标：由各行业板块的一级成员企业牵头下一层级企业根据生产经营的实际情况选择财务类核心指标，明确成本对标的具体指标。如冲压行业以冲次、焊接行业以焊点、总装行业以加工业务品种、运输行业以油耗、能源行业以提供能源种类、废旧行业分别以回收废旧物资类别作为成本对标指标。
2、分析业绩差距数据
对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
1）各行业板块一级成员企业以历年同期、预算为纵向维度进行各生产制造产品、辅助生产服务类的成本对标数据差异金额、差异原因的归纳、整理；总部财务管理部以不同行业板块企业为横向维度进行各行业成本对标数据差异金额、差异原因的归纳、整理。
2）各行业板块一级成员企业根据每月板块汇总进行对标报告，深入分析成本差异，研究行业年内与先进企业的差距。在分析差距和出原因的基础上，明确成本改善的方向，确定成本改善计划，制定应该达到的追赶目标，制定改进措施及实施方案。
3、改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效
每年初根据上年成本对标中暴露的薄弱环节，各行业板块一级成员企业根据重要性原则制定年度的成本改善目标及改善计划，每月定期追踪目标的達成情况。总部财务管理部将各行业成本改善目标及改善计划适时纳入本年度的预算考核指标，按预算分析、考核节点予以跟踪、反馈，考核。
五、汽车零部件制造企业集团开展成本对标的关键步骤：
开展成本对标的三步骤，是汽车零部件制造企业集团开展成本立标、对标、达标的过程，
指将成本管理体系和日常工作中所有的问题创建数据化的标准，进行量化管理。要做到尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗从而实现低成本高效益，同时涉及诸多方面的效率，构建成本对标沟通机制，推进内部成本管理协同，这是成本对标的最高境界——创标的过程。
1、建立信息交流平台协同
建立信息交流平台之后，板块内各行业企业可以就管理方式、理念、成效等诸多方面进行了即时交流与沟通，实现经验共享，共同进步；成本对标工作揭示的问题多是系统性问题或跨部门问题，信息交流平台可以强化各公司、部门之间的协作配合能力，降低成本是对标工作中所存在问题重中之重。
2、建立信息数据库的协同：
建立各行业板块企业各类产品、服务项目工艺参数、材料定额数据库，达到成本对标工作“有数据可依，有报表可查、有经验可学”的目的。
3、建立监督信息来源真实性的协同：
发挥集团总部财务管理部的统领职能，推动业务与财务的管理融合，做到企业成本核算是对具体业务经营过程真实性的反应，这样做出的成本对标结果才能为整个汽车零部件制造企业集团的战略规划、经营决策服务；发挥内审机构监督职能，做到内审是对会计核算真实性的监督，减少会计成本核算舞弊、错误的发生，增强抗击风险能力的一项重要举措。
六、结论
成本对标作为企业成本管理有效方法之一，需要融入企业文化、结合预算、讲求成本收益约束条件下进行不断的调整。就目前成本对标过多地集中在事后核算型、事中控制型的成本控制阶段，而将带来决定性增值收益的前端产品开发及设计，控制产品成本的形成环节不予以重视。种种迹象表明成本对标还需结合汽车零部件企业的各种具体情况不断修正、改进、提高。
汽车零部件市场供应体系中，“多层次的供应格局和多层次的竞争格局”的状况，成本已然成为汽车零部件生产企业在当今精益管理时代生存下去的唯一法宝。现代汽车制造是一个远离平衡状态的动态系统，企业体之间一方面相互依存，紧密联系，另一方面又遵从将价值规律争夺有限资源，优胜劣汰。面对如此的内外压力，以供应汽车零部件为核心的企业集
团，必须快速有效反应，才不至于在当今“快鱼吃慢鱼”的状态中被淘汰。
【参考文献】
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[2] 杜宋娟：《对发电企业成本对标建设的思考》，出版源：《行政事业资产与财务》，2012（4）：106-107
[3] 陈晓东：《内部成本对标体系的构建与实施》，出版源：《现代企业文化》，2014（27）：54-55
[4] 徐宇红《浅谈对企业成本对标的思考》.出版源：《.理论研究》，2013（11）：
[5] 《成本对标分析报告》http：//www.docin/p-2064009833.html
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