企业集团资金集中管理模式探究
上汽集团实践
上海汽车集团股份有限公司顾晓琼
资金是企业生产经营活动的血液，资金管理是企业财务管理的核心内容。企业集团资金集中管理，是现代企业管理主要手段，本文以上汽集团为例进行研究。
一、企业集团资金集中管理模式比较
（一）传统资金集中管理模式
根据集团内集权和分权管理的程度不同、行业资金运行规律不同、企业规模不同，我国企业集团现有管理模式为：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司模式。
统收统支模式。指企业的一切资金收付活动都集中在集团总部财务部门，各单位结算账号统一由企业集团集中设立，各成员单位均不单独设立账号，一切现金收入和支出都通过集团财务部门办理。拨付备用金模式。指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金，成员单位以其作为日常业务的周转资金。
结算中心模式。是由企业集团内部设立的、办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。各成员企业之间的内部经济往来，由结算中心统一结算，各成员企业之间不进行资金流转。
内部银行模式。是在结算中心的基础上将社会银行基本职能与管理方式，引入而建立的内部资金管理机构，实际担当了企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。财务公司模式。是由人民银行批准设立，为企业集团内部各成员单位提供金融服务的机构。
（二）现代现金池模式
集团现金池是企业借助商业银行，帮助企业实现系统内资金有条件共享的服务，是企业集团资金集中管理的高级管理形式。是一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统及其
定义，在这组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。根据分类标准不同，现金池划分为不同的类型；从实现方式上现金池划分为名义现金池和实体现金池；根据区域和币种不同现金池划分为单一币种跨境现金池、单一币种国内现金池、多币种跨境现金池、多币种国内现金池。
（三）资金集中管理模式比较分析
不同的资金集中管理模式能满足特定公司的发展需要，发挥其独特的优势。具体优劣见下表。
二、国内外跨国公司资金集中管理实践
（一）国外跨国公司实践
西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一。 1997 年底，西门子成立了西门子金融服务部门（以下简称SFS），2000 年4 月，SFS 进一步发展为集团的全资子公司。SFS 的司库与资金管理（以下简称TFS）部门是西门子公司资金管理的核心。西门子采用金融公司与现金池相结合的模式，如图（1）所示。根据不同国家金融管理体制的不同，西门子采取了不同类型的现金池来应对。
SFS 采用金融公司与现金池相结合的资金集中管理模式，在公司内部实现统一的资金调度安排，利用内部资本市场提供便利的融资渠道，降低成员企业的融资成本和风险，提高集团资金使用效率。
（二）国内跨国公司实践
中化集团公司高度重视资金集中管理。 2002 年在香港建立资金池，实施资金集中；2007年实施境内国际结算集中管理，开展集中收付汇；2008 年成立中化财务公司，构建本外币资金集中管理平台；2010 年新建荷兰资金池，进一步强化资金集中。2012 年中国中化集团公司申请取得外汇资金集中运营管理试点资格，开展外汇资金境内归集、境内外汇资金集中管理、外债和对外放款额度集中调配、经常项下集中收付汇等跨国资金集中管理业务，随后新增人民币币种，引入集团人民币资金，进一步提升集团整体资金使用效率，降低资金成本。如图（2）、图（3）所示。
中化集团通过参加外汇资金集中运营管理试点，依托境内外资金通道，充分利用两个市场、两种资源，灵活调剂资金余缺，提升资金使用效率，集团公司资金统筹与运作能力显著增强，资金集中水平与风险
防范能力获得有效提升。上汽通用汽车金融
三、集团资金集中管理探索——上汽实践
（一）上汽集团资金管理现状
1. 以财务公司为主的资金集中管理模式上汽集团主要成员多为中外合资企业，管理模式以共同控制为主，上汽集团目前采用以财务公司为主的市场化资金集中管理模式。上汽财务公司与国内外商业银行同台竞争，凭借金融产品、不断完善的服务，获得了中外双方的认可。上汽财务公司开发了具有自主知识产权并满足企业不同需求的个性化定制现金管理系统，实现与企业ERP 系统直联对接，提升了集团资金周转使用效率，降低了成员企业财务人员的[来自wWw.LW5U]人力资源成本。现金管理系统已从零占有率到基本全覆盖集团各个成员单位，有力地提升了集团资金集中度。
2. 分公司及分支机构统收统支资金池管理模式
上汽集团以上汽财务公司为现金池运作平台，集团总部开立专项用于现金池业务操作的现金池主账户，乘用车分公司、三中心（乘用车技术中心、商用车技术中心、培训中心）以在财务公司开立的结算户作为现金池子账户。集团设定各子账户可使用金额和账户可保留余额，每天日间子账户先以账户余额对外支付，在可使用金额内余额不足的由系统自动从主账户划入，再进行对外支付；日终系统自动将子账户超过账户可保留余额的资金上划到主账户，低于可保留余额的由主账户下拨补足。主账户划拨给子账户的总额不得超过年度预算批准总额。
3. 资金管理内部控制制度
除通过财务公司平台市场化归集管理资金外，上汽集团总部还通过制定规章制度，对下属分支机构、全资子公司、控股子公司及其所属的相关下属企业实施统一的资金管理，规范资金运作、防范资金风险，提高资金使用效率。如集团所属分支机构、全资及控股子公司必须以主业为前提，除获得集团总裁办公会议（专题会议）批准外，禁止涉足金融、理财产品投资；对于主要金融合同，分支机构和二层次全资及控股企业需报集团财务部审批；集团将每年发布合作银行目录信息，分支机构、全资及控股子公司新开银行账户必须是目录内银行，并经上一级企业财务部门批准。
（二）上汽集团资金管理挑战