e时代的意思并不是说会用电脑就能创造成功，我们应该有e时代的观念。到了2000年之后，尤其是02、03年之后，我们的国际竞争日趋激烈。目前已经不存在品牌问题，很多城市都呼吁创立自主品牌，自主品牌是我们的考虑的目标吗？e时代的理念就是速度。我们过去所谓的名牌理念现在受到了强劲的挑战。文化本身在这个强劲的挑战之下担任了什么角呢？对于财富的创造有什么关系呢？
我们常谈到中国的产业升级和科技创新，这两电绝对不容怀疑。路径的选择是一个最重要的工作。今天给大家展现的案例是我和我的助理通过三、四个月的时间整理出来的。民营文化本身不代表成功，e时代本身也不代表成功，这与财富创造毫无关系。我得出的结论是今天中国企业面临的最大困境并不是资金的不足，也不是技术的不足，原来是思维和国际绝对地不接轨。今天的中国有真正所谓的夕阳产业吗？我们在喊技术升级、产业转型、科技创新，你认为我们走向科技创新是必然之路吗？你认为传统行业就一定会一蹶不振吗？我们没有人会怀疑科技创新的重要，但是如何从路径选择呢？我把这个问题先扔给大家，今天就跟各位谈这个案例。
这个公司叫做“莎拉”（Zara），我们对这样一个公司在这几年能异军突起赶到很奇怪，它的成功挑战了我们所有的观念，甚至我在演讲时开玩笑说过，只要是你想的基本上都是错的，因为
你的思维逻辑太不坚固了。我们来看看人家公司是如何挑战我们思维的。我们拿两个公司做比较，一个就是西班牙的Zara，一个是瑞典的HM。大家知道，西班牙并不是一个科技先进的国家，它各方面相对其他欧洲国家是相对落后的，为什么它敢在有152年历史的路易威登旁边开一家店？我们国内的时装界会说我们只能在夹缝中就生存，我们的纺织业是否会被淘汰呢？于是我们就开始想向技术密集，甚至资本密集方向发展。如果各位到现在还是这么想问题的话，那你就错了。我们来看看错在哪里。
首先我要谈一个本质的问题。时装业的本质就是一个前导时间，什么是前导时间？就是一件服装从设计开始一直到生产、物流、销售，要花多少时间。为什么前导时间在2006年的今天变得如此重要？在服装业，谁能够把握这种事物的本质，谁就能成功。你千万不要认为名牌是不能被挑战的，2006年之后，任何名牌都是可以被挑战的。举个例子，SONY是名牌吗？SONY的领导地位已经完全被挑战了。甚至从日产日本2003年开始，开始陷于经营的危机。你买SONY的东西发现贵，不是因为它品质好，而是因为它成本失控。SONY的领导地位为何就一蹶不振呢？2003年4月它公布前年的业绩后，股价2天之内大跌40％，因此造成日本科技股的全面崩溃，一个这么注重科技调研的公司，到今天为什么走路如此绝境？甚至日本日产汽车在1999年几乎宣告破产。这两公司都了日本人做重组，但都以失败而告终。到最后，
它们请了外国人来经营，是因为外国人的思维和日本人不同。前面所讲到的e时代最重要的问题是一个思维的斗争。在1999年日产换上了法国人戈登，他上台之后的第一句话就告诉日产所有员工：“你们过去的思维都是错的。所以要把自己变成一张白纸。”这就是他有名的白纸策略。几年下来，日产起死回生。那么SONY也用英国人来代替了原来的日本董事长，又是一个外国人。为什么？那就是一个思维的问题。
今天莎拉为什么敢在路易威登隔壁开？你毫无名气，凭什么打败人家？大家都知道路易威登有152年的历史，但是今天我们发现：妇女同胞去路易威登这样的地方每年平均3-4次，而去莎拉平均17次。就凭这点就可以把它打败。今年世界上，任何名牌都可以被挑战，只要你的思维正确，这就是e时代的本质，思维就是打败一切，任何行业都要到行业的本质才有价值。各位请看这个潮流三角，最下面的是基本衣物占据了全球时装需求的45%；中间是潮流化的基本衣物；最上面28%的是真正的潮流衣物。这个潮流三角有一个特，那就是：越往上走，需求就越不确定。包括天气、电影都可以影响你。甚至跟家人吵架都会影响你的心情。这个行业需求的捉摸不定是它的本质问题。那么这样需求不定的情况下，我们如何把握本质，打败一个传统名店呢？妇女逛路易威登、Gucci、华莎，为什么一年不会逛太多次？因为你会发现它的服装都差不多，可能就这么几件，样式非常少，它想做精品。但是顾客口
味转变了怎么办？而潮流三角告诉我们越潮流的衣物，需求越不确定。这个时候就出现了机会，这也就是你敢在路易威登隔壁开服装店的根本原因。
服装行业每天贬值达0.7%，你只要提前10天左右卖出，你的产品价值就少贬值7%，而毛利率可以增加13%左右。为什么会贬值0.7%呢？就是因为需求不确定。时间拖得越长大家越不喜欢这个衣服，到最后你不得不折价竞争。谁能把前导时间缩短，谁就能成功。短的前导时间的好处：1、可以减少对服装业预测。2、能更准确抓住顾客的口味。3、可以对市场潮流反映快速，不用事先做大量衣物，存货费用也大量减少。4、可以减少预测错误，可以减少不受顾客欢迎衣服，减价促销衣物减少。那我们来看莎拉是怎么样缩短前导时间的。
它的第一个策略就是模仿。采用模仿潮流策略缩短设计时间。第二个就是一种高度的整合，也就是整个生产流程是全程控制，目的是压缩供需流程的过渡时间。首先看看模仿，这个模仿绝对不是抄袭，是一种快速模仿。他们在西班牙组建了200人的设计团队。我们搜集的数据反映了一个很有趣的事实：他们违背的时装行业的传统，他们的设计团队都是名不见经传的小人物，甚至很多都是本科刚毕业的。在我们的思维里面这些人都应该是星级设计师啊。那么为什么从2005年开始，一些公司的成功证明，大公司、名牌已经很难主导潮流了。现在
是老百姓、消费者的想法来主导大厂商的思维。而不是像以前，90年代开一个时装发布会，它就能够主导时装潮流，现在已经很难了。
我们还发现，莎拉经常派人到巴黎、米兰等时装秀吸收设计灵感。而且还拥有各式各样的布料样本，只要用1天的时间就能够生产出样本，送往工厂。这什么意思？就是快。他们还专门派人记录年轻时尚人们的打扮，比如“超女事件”之后，它就会拿超女的衣服来模仿模仿。到最后你发现，所谓的快速模仿就是不再做创造者，不再引领潮流，而是做快速的反应者，根据市场的需求做反映。
其实几个成功的产业，包括韩国三星、LG、现代汽车，你发现它们都不是创造者，甚至这些公司放弃了第一阶段的科技研发，他们把大量的时间和精力放在了后期研发。初级全部用模仿、购买、合资。三星是高科技、LG是传统夕阳家电、现代汽车是一个重工业行业，但我们发现这样的思维还可以用在时装界。这应了我平常讲的一句话：成功的道理，似乎只有一个。这成功的道理在不同的时代会有不同的变化。像LG是传统夕阳家电，我们根本看不上，在我们国内都是应该被淘汰的产业，我们在呼唤产业升级不是吗？我们在呼唤知识性产业不是吗？但是你不要小看了这些传统行业，你依然可以做到引领潮流。LG不过是1998年才开
始，而现在它的洗衣机、空调、吸尘器、微波炉在世界市场的销量达到了10%-20%之间。他们做到这样并不是我们所想的科技创新，而是对市场需求做出快速反应，聘用500人的设计团队，详细了解消费者需要什么。除了快速反应，成本控制及其良好，就是e时代的特性。快速创新、快速反应、低成本，也是时装行业的本质。比如美国的GAP，也是时装设计者，他设计的酝酿期是2-3个月，在中国时装行业只要生产就要2-3个月，加上设计、销售时间那是不可想象的长。这表明你对时装行业本质问题完全欠缺把握。
我们再回来看莎拉的方式。我们从生产、物流、零售三个方面来看。大家会觉得要生产就应该到劳动力便宜的中国来生产，如果你这样想，那么代表你错了。你发现莎拉根本就不把中国作为主要的生产基地，而在欧洲进行80%的生产。那不是成本太高了吗？但我反问你，成本高就那么重要吗？你认为成本高是时装行业的本质问题吗？本质应该是缩短前导时间！所以它不惜成本、不惜代价追求一个快。我们发现，这家公司不拥有劳动密集型的大厂。他们是和西班牙和葡萄牙的小型工厂签订合同生产。这家公司有260多家原材料供应商，保证原材料稳定、低价供应。更有趣的是，它有20多家位于西班牙的自由工厂，这些工厂做什么呢？比如说现在流行紫衣服，这些工厂只做两件事情。第一个，把布料染成紫。第二，裁剪。其他统统不做。这些工厂是绝对高科技资本密集的工厂。这也是我们目前纺织业界努
力学习的对象。但是，我告诉各位，你只要这么学就一定是错的。因为他们的成功不在这20家工厂，而是20家大工厂的配套工厂。我们到了一个重要数据，就是这20家工厂有400家小型的协作工厂，这些工厂都在西班牙和葡萄牙境内。这些工厂负责大量繁琐的缝制工作，而且是一个工厂，一个款式，绝对标准化。大工厂只做机械事，不做人手事。小工厂则相反。
然后我们看它的物流。大家猜一猜这些大工厂在染和裁剪好后如何把这些东西运到小工厂？我们可能觉得用汽车运输是唯一的方法。如果这么想，那就一定是错了。它是用地下隧道运输的，一共有200多公里长。根据我们数据显示，时装行业平均45%-60%的服装是季节前事先订做的，但莎拉只有15%的服装是季前订做的，其他都是临时做的，因为它速度快啊。当它做好之后放到西班牙的物流中心发货，2天保证到达。然后就就要送到它的分店。我们想一想，从西班牙到美国用什么是最好的方式？那就是水运对吧？如果你这么想的话呢，又错了。他们都是用飞机运输的，不惜成本，一日千里，就是为了缩短前导时间。另外，它在美洲大陆设立了3个货仓。我们发现不在美国设货舱，而在墨西哥、巴西、阿根廷设立。为什么呢？南半球和北半球的季节是相反的。北半球流行完的衣服呢就送到南半球的货舱等待季节转换，所以季节还没转换它就拥有了北半球最时髦的服装。还有一个奇怪的现
象，原先它的西班牙有一个最大的物流中心，它的设备使用率只有50%。但西班牙媒体披露他们在设备没有完全使用的情况下又开了一个物流中心。这不是浪费吗？更让人奇怪的是，新的物流中心的设备使用率也只有一半。那既然都是一半的话，你用第一个物流中心不是可以减低成本吗？但这是我们错误的想法。萨沙认为，虽然这个物流中心耗资１亿欧元，但是它离铁路、公路以及国际机场都非常近，我们相信它是为了半天、一天的节省时间而这么做的。因此虽然看起来不利于成本控制，但这个做法证明你真正认清了事物的本质你才会这么做。从头讲到位你发现它的做法和我们的思维似乎非常不类同，甚至他们都不会想到说要产业升级的问题，不会想到科技创造创新的问题，因为这个就不是一个本质的问题。ｅ时代就是快速反应这个意识。民营企业应该有怎么样的民营文化才能创造财富呢？真正的文化是要与国际接轨的，要做快速的反应者。
第三个我想谈一谈它的零售。各分店经理根据他们的实际状况来制定货单，存货的机会小，打折的货品少了。全世界每个分店都是每星期落单两次。我们到香港的莎拉店去看，我们注意到一个现象。以前的服装业都有一个“款少量多”的想法，以达到规模经济。像美国的GAP最有名的是白衬衣加上黄的咔叽裤，款式很少，数量很大。这当然可以节省成本，迅速达到规模经济，但这样的牌子都被淘汰了。GAP在2001年的时候业绩迅速下滑。“款少量多”
都是过去的行为，甚至沃尔玛都可以做出白衬衣和黄的咔叽裤。现在新时代的转变是“款多量少”。我们发现香港的莎萨是周二和周五进货，到了周五下班的时候香港的妇女同胞涌入这家店。一款只有一件或者两件，所以很多时候发现她们都不试穿了，抓了就走，稍微反应慢一点，衣服就没了。我们记录到，有一个女学生试穿一件绿的外衣，她看到另一件黑的，但当她把绿的放好去拿黑的时候已经没有了。“款多量少”这个思维不容易想到，我们以前都是“款少量多”，你突然用一个完全相反的思维来打破市场，那需要多大的勇气。而且它有400家协作工厂，当你到一个款多量少的思维之后，400家工厂就非常重要，20家大工厂就做不出款多量少的做法。
当我们回头看三星、LG，当它决定要做市场的快速反应者而不是一个创造者的时候，它的投资是我们无法相信的。以三星、LG手机为例，手机注重外观创新以及使用方便。三星搞了设计学院和研发中心，大家猜一猜他们聘请了多少人？如果我们做科研的话我们聘请几百个人可以理解。为了产品外观创新，三星聘请了500个人的团队就做产品创新，这种投资是不可想象的。LG被认为是抄袭了三星的做法，它的外观创新人员也是500人。为什么那么大投入？当你到事物本质之后，就必须大资本、大力度、迅速投入，这就是领先行业的本质问题。
由于款多量少，加强了客人对莎拉的新鲜感，每年消费者平均光顾17次，这是多少战略思维整合之下达到的结果，如果你没有特点的话，你以为廉价货品可以席卷吗？这是我给大家提出的一个值得深思的话题。
我们注意到莎拉的每个店铺卖出去衣服立刻把讯息传回到西班牙的总部，总部接到讯息立刻移交给设计师，要他快速反应。我曾经给一个设计师讲过这个故事，我就问他是怎么设计的。他说我用我自己的灵感加上我的所学精心创造出市场、消费者最喜欢的衣服。我跟他说，如果你这么想的话就大错特错了。你不要认为一个设计师可以凭灵感和所学创造出消费者喜爱的衣物。2003年前也许可以这么做，但现在不行了，现在市场有它自己的喜好。看看人家怎么做，比如100件衣服有12件是热卖的，就把这12件的咨询一一传回西班牙总部，传给设计师。设计师根据这12节热卖款式，进行小型改造，迅速完成设计送往生产线。这样，设计师本人不再从事高度的设计的创意，而是对市场的需求做出快速反应。只要目前这个时候你喜欢这12件衣服，相信2个礼拜之内你的喜好还不会太大的改变，因为它的前导时间特别短。然后下一批它就卖这12件的类似产品、衍生产品。出于这种考虑，你可以理解为什么它不用星级设计师了。
各位猜一下，从设计到生产到物流到最后分店销售一共用多少时间？最快的时候只需要12天！我们中国生产最快就要2个月，而莎拉就是12天，这就是e时代的快速反应。我们看前导时间：莎拉两个礼拜；GAP是一年。