一. 案例介绍
2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
并购方：上海汽车集团
上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。
上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。从2002年
到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。
摩托车违章查询被并购方：韩国双龙汽车公司
韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动
大黄蜂雪佛兰科迈罗1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。
1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅销的高级房车。
1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
2001年创造出12 6万辆的新车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐椅、 11座的MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
2004年左右，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的困难，进入结构调整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内外企业并购，形成了新的市场格局。独自经营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着被出售的命运。
鼎盛时期曾达到年产汽车20万辆，占韩国汽车市场份额近10%。就是这样一家以生产高级休闲车为主的知名企业，进入新世纪以来，却一直处于危机状态。
二. 案例分析
1.并购的目的
尼桑风雅a.扩大生产经营规模，降低成本费用
b.提高市场份额，提升行业战略地位
c.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力
d.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润
e.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源
f.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险
2.并购动因
如何查车辆违章上汽集团方面
1.获得核心技术，增加自主研发能力
上汽与双龙合并将获得双龙汽车制造的核心技术——发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。
2.完善产品结构
上汽合并双龙可以完善其产品类型，全力打造从中高级、中级、中低级到紧凑型的宽系列产品。
3.借助“双龙”，走向国际化、规模化
上汽提升了自己在国际市场的知名度整合利用双龙在全球的经销网络
4.获得协同效应和规模效应
上汽并购双龙属于横向并购，这种并购可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
另外，双龙20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是吸引上汽的地方。
韩国双龙方面
1.获得协调效应（包括收入协同效应和成本、财务协同效应）
众泰报价双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效用。通过提高议价能力与共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本，实现成本协同效应
2.合作开发新技术，到新的利润增长点
双龙品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补是上汽在产品结构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。
3.双龙自身原因
2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。
三. 总结启示
上汽并购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。实际上，双龙并非是值得上汽如此期待的强
势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，比如，双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。另一方面低估了收购后整合的难度，比如，韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的优越感，韩国工会的强势力量等。
一．上汽不“知彼”
上汽集团原本冀望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以到通往全球市场的捷径。市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。但事实上，双龙公司的生产管理水平、技术装备、研发能力、人力资源未必比上汽强多少，如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件，双龙几乎无生存能力。但在并购时，上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，对自身管理能力又过于自信，结果导致当初设想中的技术引进与合作毫无踪影，“韩国公司中国化”的计划只能成为泡影。
二．文化融合被忽略
韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系是上汽入主双龙之后，双龙再度濒临破产的直接原因。如果没有双龙企业工会动辄以罢工相要挟的逼宫，上汽对双龙的管理也不会这样焦头烂额。归根结底，还是我国企业不了解韩国工会、文化的结果。如果上汽能在并购双龙之前注意到这一点，那么当初上汽就应该能够做出一个更加明智的选择或者制定更加周详的并购计划。
三．金融危机只是催化剂
全球性金融危机的突然爆发，使以生产SUV为主的悍马、双龙损失惨重。双龙产品一半销往欧洲，金融危机发生后几乎没有了销路；在韩国国内，卖车80%靠贷款，而银行借贷，双龙又不像现代、大宇等公司拥有自己的金融公司，因而只能坐以待毙。虽然金融危机对双龙产生了严重影响，但双龙内部的问题是其走向破产的根本原因，只不过金融危机催化加速了这一过程，而双龙来不及作出更多调整就产生了“化学反应”。
四．盲目收购，无法消化
并购只是第一步，消化和吸收才是根本目的。不是说有钱就能走出去，也不是说有技术就能走出去，更多的是要了解当地的文化和客户需要什么，再结合自
身来运作。“买回来养不起”早晚会是个累赘。
五．缺乏国际化管理人才
2005年，上汽入主双龙，董事会罢免了原社长苏镇后，中方没有派一个熟悉国际收购与运作的整体团队来支撑双龙运作。相比之下，美国通用收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队来整体接管大宇，并配备有500人的后方支持。这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失
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