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综合整理 / 本刊记者  李海光
因为他，通用超越了福特
艾尔弗雷德·斯隆加入通用汽车的时候，正是这家企业陷入重大危机的时刻。他用了25年的
时间，成功的把通用汽车从一片混乱中拯救出来，并成功打败了对手福特汽车。
福特说：“正是组织天才加上对市场的正确预测，使斯隆推翻了福特在汽车工业中的统治地位。和其他美国商人比起来，斯隆也许是企业精神和管理技术结合的最典型代表。
”
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1899年，斯隆在一家名为Hyatt Roller Bearing 的公司担任总裁。这是一家生产滚筒和滚珠轴承的公司，在20世纪初是福特汽车的轴承供应商。1916年这家公司与美国联合汽车公司合并成为通用汽车公司的一部分。于是，在通用汽车建立的第十个年头，斯隆正式进入了公司。
拯救通用雪弗兰cruze
通用汽车公司由威廉·杜兰特在1908年创立，在公司创立初期，杜兰特通过大举收购二十多家汽车制造厂、零部件制造厂和汽车推销公司在业界获得了巨大关注，其中包括凯迪拉克(Cadillac)、奥兹莫比尔(Oldsmobile)、克莱斯勒(Chrysler)和奥克兰(Oakland)等。同时通用公司也成为华尔街评价最高的几家公司之一。
杜兰特行事果断、敢于尝试，却也给人留下鲁莽的印象。在通用汽车
刚成立第三年时，就由于扩张过快，而下属各企业独立经营，杜兰特没有建立必要的管理机构和现金储备而出现了严重的资金危机。汽车销售所得的现金仅够支付原材料费用以及职工工资。
1920年，汽车销售的不景气使通用的债务和库存危机并发，公司濒临倒闭，杜兰特此时被迫下台，并将自己的股份悉数卖给了杜邦家族。皮埃尔·杜邦以公司董事长和最大股东的身份成为公司的新总裁。房车价格10万以下
皮埃尔·杜邦上任后的第一件事就是批准斯隆的改革计划，对公司的管理体制进行全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是著名的“斯隆管理模式”。1923年，斯隆从皮埃尔·杜邦手里接过总裁职位后，开始全面推行“斯隆管理模式”。
杜兰特留下的弊病是几个子公司各自为政，统筹管理或亏损由总公司包揽，但一有利润，子公司就擅自截
留、拒绝上交。斯隆决心剔除失控局
实业界的斯隆与学术界的德鲁克在管理这个
交集上，观点相撞但行为上相互敬仰。了解两人的分歧，可以使我们对管理史上的一些关键环节认识得更为清楚。
面。他依然力求保持分散决策，独立经营的优点，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离：前者权限归总部决策委员会，后者在很大程度上由各经营单元自由运作。另外，设立财务委员会主理财务决策，其成员绝大部分是由外部董事来担任，取其中立无偏私的立场的东风自卸车
优点，以此来确保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理，由斯隆亲自掌控。
他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为：这种管理体制贯彻了“政策决定与行政管理分开”这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。
打败福特
斯隆决定把销售放在首位，他掌管通用公司时，亨利·福特的福特汽车公司才是销售大王。福特通过革新和发明技术的方式改装了著名的T 式汽车，并且下调了价格，这都得益于大规模生产节约实惠的特点和生产过程的改善，福特公司能在当时成为行业第一，与当时年轻的汽车市场形态也是分不开的。
从马车到汽车的转换，福特预计到汽车在生活中必然起到重大作用，顺应从乡村转入城市这一潮流，实用性很强的T 型汽车自然是完美无缺的。不过到了20世纪20年代，市场上的买主大都是已经拥有一辆汽车的人，他们所期望的绝不仅仅是辆“福特老式汽车”。当时《财富》杂志的一篇评价已经表明汽车的意义已经超出了本身的作用：“T 汽车是不错的，但它根本不能满足人们拥有汽车的自豪感。”
与福特不同的是，斯隆则要求汽车需要不断改革式样。在通用公司，设计人员往往比技术人员更有权力。福特曾说，只要汽车是黑，顾客一定会称心如意。但斯隆秉持“大即是好”的原则。他认为所有成功的企业都会趋向成长，通用公司的产品应该系列化，从卡迪拉克开始，随后是别克、奥克兰、奥兹莫比尔，最后是雪佛兰。雪佛兰是在20世纪年代初期加入的，后来又有些调整，庞蒂亚克于1925年填补了雪佛兰和奥兹莫比尔之间的空档。奥克兰停产，拉萨尔上马后又停产。斯隆发誓要为“每一个钱
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包、每一种用途”生产一款汽车——从贵族气的卡迪拉克到大众型的雪佛兰，并相应的改造了生产线。斯隆设想了一个场景：一对刚刚步入生活的年轻夫妇，先买一辆雪佛兰，几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车，然后根据经济和社会情况的允许或需要，再更换成通用汽车公司生产的更高档次的汽车。在这条美国彩虹的终点是气派非凡的卡迪拉克。这种金字塔的
模式意义在于，它象征着胜利，是成功的勋章，让所有人来瞻仰和崇拜。
可以说，斯隆是一个优秀的大众心理学家。在斯隆领导下，通用公司一直是顾客至上。在追求福特车实用性的一代人过去后，人们开始更看重式样、气派、舒适，而这一切通用都会提供。通用汽车为不同体做设计，汽车种类多彩多样，线条优雅，既有方便的取暖器，又用自动离合器代替了手柄。即使是妇女驾车，也感到舒适惬意。
斯隆指出了汽车销售的四条新原则：分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身。这四条原则后来成为汽车工业的基本原则。四原则于20世纪20年代至30年代在通用公司实行
并推广，前三条的效果特别明显，意义尤为重
大。分期付款购车和以旧车折价换取同厂出品的新车缓解了买主财源不足的状况，是销售商的得意法宝。但这两条又比不上新车年年换代的巨大吸引力，每年秋季，新型汽车出世，都吸引着新闻界和公众的注意力。
斯隆对世人宣称自己的基本观念是：“汽车越造越好、附件越来越好、革新越来越多，使汽车不仅仅是交通工具”。一辆开过三、四年的车常常被看成“只能用作交通工具的东西”，
每年更新换代在购买者心里燃起了求新厌旧的购买欲，使他们拿自己还可以使用的旧车折价换取通用的最新产品。这样，拥有一辆汽车就不仅仅是一种可以有效、舒适、安全地把人们从一个地方运到另一个地方的机器，它可以意味着更多。这就是斯隆心理方法的实质，也正是基于这种观念，斯隆建立起自己的销售学。
通用汽车的销售商同样得到了重视。斯隆在出任总裁后不久就向外界表态：“通用汽车充分认识到销售商是完成交易过程中重要的一环，销售商有资本风险，制造商也是如此，两者要比以前更为同心协力才是”。
斯隆的战略思想及其实践大获成功。在打通了从生产到销售的各个环节之后，通用汽车开始步入正轨。而从杜兰特手里继承来的一堆杂乱无章的品牌和车型，在斯通一流的管理下成功转化为通用的优势。
在斯隆出任总裁的第三年，通用汽车成功扭亏为盈，并在随后几年快速赶超其余几家巨头，成为世界最大的汽车生产销售企业。
hondawing成为典范
斯隆担任通用汽车公司总裁23年，为企业组织管理立下世纪典范。
在杜兰特任职期间，通用的首脑们曾经决定在底特律寻地皮，兴建一栋办公大楼。会议在纽约总部召开，会上大多数人赞成在底特律市区选址。作为杜兰特的下属，斯隆偶然介入会议，随后他向杜兰特提出了一个建议：市郊的地皮会更便宜，而且这个位置对于很多住在郊区的雇员来说也更便利。随
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斯
隆对世人宣称自己的基本观念是：‘汽车越造越好、附件越来越好、革新越来越多，使汽车不仅仅是交通工具’。
1927年，艾尔弗雷德与新款雪福兰。
1904年，亨利·福特和他设计的四轮汽车。国企管理
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占有一席之地，且常读常新，后期从斯隆管理学院毕业的学生，也不难发现斯隆的身影与痕迹。
斯隆最为中国管理者熟悉的是他的自传《我在通用汽车的岁月》。关于这本自传的另一个非常有意思的事情是，斯隆决定要写《我在通用汽车的岁月》的时候，他是想驳斥，至少是想抗衡学术界的德鲁克在1946年出版的《公司概念》(德鲁克对通用汽车的研究是在1943-1945年)。斯隆认为德鲁克的那本书对通用不仅没有好处，甚至有害。那个时候，不仅斯隆，通用汽车的管理层对《公司概念》简直是“深恶痛绝”，因为德鲁克在书中对通用的政策——如劳资关系、总部员工的使用和作用以及经销商关系——是否过时提出了质疑。斯隆甚至专门开会讨论这本书。不过当其他人攻击德鲁克的书的时候，斯隆却为德鲁克辩护：德鲁克先生做了他开始答应我们所做的事情，虽然我们不同意他的看法。出人意料的是，从那次会议起，斯隆与德鲁克开始了长达20年的私人关系。斯隆也为写这本《我在通用汽车的岁月》多次征求德鲁克的意见，尽管他“从没有接纳”德鲁克的建议。
责任编辑 / 刘 娇
后杜兰特便授意斯隆买下这块地皮，连价格都没问一下，也未征求任何一位首脑的意见。
这种做法在今天看来，是不可理喻的。杜兰特个人操纵决策的做法让沉默寡言的斯隆十分不满，所以当杜兰特卸任后，斯隆的第一个目标就是将“鼓励员工及时提出异议”的做法系统化，并进行推广。他希望使通用的气氛更加民主，以便听取意见，而绝不是培植一见风使舵的圆滑之人。
斯隆以自己的言行向其他管理人员示范听取不同意见的重要性，即使提出异议的人脾气暴躁、态度强硬和不肯妥协，都允许他表达自己的想法。有一次，一位同事与斯隆发生激烈的争执，很多人都认为斯隆完全可以对此置之不理，公司的一位律师问道：“既然这位员工如此烦人，为什么不干脆解雇他？”斯隆却说：“解雇他？多荒谬的主意，他只是在完成他的任务。”
斯隆在企业组织内部管理方面颇
有建树。他加强精细管理控制，订出指标，对工厂投资、流动资金、存货控制，以及对生产、销售和赢利都有定期预测。斯隆极其重视预测，并引用了一系列方法来改进预测结果。同时，他也明白预测无法避免失误，在决策时常留有余地并随时调整。
斯隆主张，通用汽车生产不同品牌型号汽车的单位，各自都应有管理人员和生产线，各个单位的经理
既相互合作又相互竞争。也就是说别克和奥兹莫比尔共享一些部件，但同时在规格和价格上又有相似的产品。这样，一些购买别克车的顾客可能会对奥兹莫比尔产生兴趣，反之也一样。斯隆认为这样既可保留竞争的好处，又能享用大规模的生产节约的成果。同样，公司的配件、卡车、财政和其他部门也享有很大的自主权，各部门领导成功者受奖，失败者撤职。
他也深知技术领先是企业的命脉，很重视研究开发。在他的倡导下，不
但各子公司有各自的研究力量，总部还专门设立研究机构，除了应用型的，也支持基础研究。因为他认为基础研究早晚会有益于社会及赢利目标——在当年的私人企业里是相当稀罕的。
通用汽车公司战胜福特汽车公司是美国管理史上富有寓意的重大事件之一。亨利·福特曾经写道：“在把大批人员组织起来从事劳动的过程中，必须竭尽全力反对的是过大的组织结构和由此产生的繁琐公事程序。我认为，最危险的思想就是有时被人称之为‘组织天才’的东西，但是，正是这种组织天才，加上对市场的正确预测，使斯隆推翻了福特在汽车工业中的统治地位。和其他美国商人比起来，斯隆也许是企业精神和管理技术结合的最典型代表。”
影响甚深
斯隆在1956年4月退休后，渐渐淡出了通用公司，但他的事业部制却开始慢慢传播开来，并衍生出许
多变种。于1978年诞生于通用电气的“超事业部制”便是一个闻名于世的范例，这是1972年开始执掌通用电气的琼斯在斯隆理论基础上的更新，新组织形式让管理者与部门之间协调一致，避免了一系列的低效现象。不论是在管理理论的丛林阶段，还是全
宝马x6球化的知识经济时代，斯隆理论始终
华泰圣达菲2.7
斯隆参加1928年的汽车高管会议，前排左三为斯隆。
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