康柏公司的故事
康柏公司（Compaq）是美国计算机行业最成功的企业之一，创办于1982年。两个创办人中，一个是计算机专家罗德•凯宁（Rod Canion）；另一个是风险投资基金Kevin Rosen的投资专家本杰明•罗森（Benjamin Rosen）。1981年，当时在得州仪器公司（Texas Instruments）任职的年轻技术员罗德•凯宁和两个志同道合的同事看中了计算机行业的前景，准备自己成立一家计算机公司。为此，他们四处寻风险投资基金的支持，而作为风险投资专家的本杰明•罗森也在寻值得投资的项目和创业者。在风险投资供求双方相互寻的摸索过程中，他们在一次晚餐招待会上相遇了。罗德•凯宁在餐具垫巾上勾画了他们的产品设想，得到了本杰明•罗森的肯定和Kevin Rosen风险投资250万美元的支持，于1982年成立了康柏电脑公司。
80年代早期的计算机行业，技术还在摸索发展之中，既没有统一产品标准，销量也不高，价格因而极其昂贵。今天花1000多美元就能买到的以“奔腾”处理器为核心的个人电脑，按所代表的信息处理能力计算，在80年代的售价（按运算次数速度和存储能力折算）超过100万美元。适应当时对计算机高新产品的市场需要，康柏公司在早期主要生产专供工程师和科学家使用的手提电脑和高速、大容量的高级微电脑，以技术先进、使用可靠著称。由于当时整个计算机行业
的发展成熟程序都还很低，外购部件质量极不稳定，康柏公司为了确保产品质量，主要元部件都是自产的。为了确保硬软件兼容，康柏公司在设计计算机时对当时已知的所有的软件都进行反复测试，并在出厂前对整机进行连续96小时运转的测试以确保产品质量。康柏的微机装箱后可以从3层楼上摔下来而不出问题，一开箱就可立即使用。康柏在设计制造计算机和工作终端（work station）时追求的是世界第一的技术性能，而不是生产效率和成本控制。只要是科研需要，十几万美元的仪器设备，科研人员可以自行购买。康柏公司的不成文的准则是：“让财会人员下地狱见鬼去，我们要的是顶尖产品”。
在80年代的计算机整体上仍处于创新阶段的情况下，计算机的主要买主是企业的工程科技和管理人员及科研机构的科学家。康柏的“高科技、高质量、高价格、高服务”经营方针在这一目标市场上取得了极大的成功，公司在1982年成立，5年后的销售额就突破了10亿美元，创造了当时的世界记录。8年后，康柏的销售额达到35亿美元，再次刷新了企业成长速度的世界记录。
但是，从80年代末开始，计算机行业的发展趋势和竞争态势开始发生根本性的变化。随着计算机制造技术的逐步成熟，硬软件的技术标准渐趋统一，计算机行业的进入壁垒下降，计算
机整机和元器件的价格开始大幅度连续下跌。随着计算机价格的下降和有关知识的逐步普及，市场范围和容量不断扩大，规模经济效应越来越明显。行业价值链的战略环节从科研开发转向生产制造和销售。以现成元器件组装然后邮寄销售的“低价邮购”的经营方式渐渐得到了消费者的认同，以戴尔（Dell）计算机为代表的大量的计算机组装厂商迅速发展起来。计算机的销售从专业商店独家经销的高服务、高售价转向邮购和超市式的方便式销售。这种“现成元器件组装”的方式由于跳过了自行开发产品的长周期和高成本，大大降低了经营成本和产品售价。虽然组装产品在技术上并不是最先进的，但对于90％以上的用户是完全足够了。
康柏的一度很成功的经营方式于是渐渐成为问题，1991年第一季度公司历史上第一次出现了亏损。根据变化了的市场形势和产品周期特性，康柏生存发展的一条途径就是果断地改变基本策略，转产低价格大批量的普通大众型电脑。可是搞技术出身的首席执行官凯宁却不愿相信计算机会变得像普通家用电器那么普通，也不相信“高技术、高价格”的高档电脑会没有足够的市场。根据美国《计算机周刊》报道，该刊记者在1991年3次采访了康柏公司，了解亏损的原因，而康柏总部对此的回答是：亏损只是由于世界经济疲软所造成的暂时现象，根本不承认康柏的根本策略有问题。凯宁认为康柏不但不应转产低价电脑，而且应当进一步增加产品开发研究的投入，走进一步开发新科技、设计新电脑的道路，用更高层次的产品更新来
求生存发展。罗森不相信按当时每台售价1000美元的价格能够造出性能优良的电脑来，即使造得出，也绝对达不到康柏的要求，打不响康柏的品牌。
转产低价电脑的动议在康柏公司内部和外部都遇到了许多阻力。为了发展高科技产品，康柏公司多年来吸引了一大批美国名校毕业的技术尖子。这些技术尖子在康柏公司的发展中起了极大的作用，也因之成为各个部门的负责人。虽然他们都持有大量的康柏公司股票，转产成功也符合他们的经济利益，但他们从感情上和技术偏好上都不愿转产低价大众型电脑。他们加盟康柏就是因为在康柏可以开发最新技术，可以搞创造搞发明。他们的理想是在产品技术上突破世界水平，而不愿为批量生的产工艺去计算一分一厘的成本账。从管理实践上看，很多第一代企业家在创业时都有一个梦：有的是为了证明自己的价值；有的是因为迷上了一种新产品新技术或者一种新的理论，并不完全是，甚至主要不是为了经济利益。对于这种成功的企业家，在市场形势转变之后，往往不愿改变初衷，即使这种改变与他们的直接经济利益是完全一致的。从组织结构设置和管理制度来看，高科技研究和新产品开发要求尽可能地发挥科研人员的创造性和主动性，需要的是轻松、自由的组织环境，技术人员在企业里占主导地位；而低价机的大批量生产则要求严密组织制度和全面控制，营销和财会人员在决策过程中起决定性的作用；转产普及机所要求的体制改革与已经建立起来的康柏公司的现有制度和
文化相左，转产的要求自然受到冷落和抵制。从外部来说，多年来康柏公司与一起开发计算机市场的专业计算机店已经形成了一种精诚使用的伙伴关系，转产低价计算机就意味着必须打破原有的独家经销关系，这也引起康柏零售伙伴的反对。这种提供全面销前售后服务的独家销售网曾经是康柏的战略资产，现在却成为一种包袱。如果转产普及机，在原有的销售体系上的投资和经验都要报废，而在邮购、超市式销售方面，康柏的经验和投资几乎是零，远远落在戴尔和其他组装机厂商的后面，一切都要从头学起。对于康柏来说，这无疑是扬短避长。
由于这些内部及外部原因，转产大批量低价普通电脑的设想在康柏内部始终得不到重视，更谈不上实施了。几次讨论，都被凯宁以“廉价无好货”和“低价机不是康柏的优势所在”为理由拒绝了。
与福特公司不同的是，康柏是一个由风险投资基金扶持成立的上市公司，在组建时就设立了一个按病历国上市企业的制度规定得比较完善的董事会，并在实际工作中形成了一套切实有效的董事会工作制度。企业的关键决策要经过董事会批准，平时并不干预总裁的指挥，但对总裁的决策有一个参谋监督制约机制，关键时可以启动制约功能，及时做出根本性的战略改变，必要时可以撤换总裁。
康柏的董事会制度的形成，并不是“无心插柳”的偶然现象，而是康柏的董事长和创办者之一的风险专家本杰明•罗森“有心栽花”的结果。
本杰明•罗森是美国风险投资业的传奇人物，他在13岁时就创办了自己的邮寄照相冲洗服务，挣了不少钱。以后考入斯坦福大学读电子工程硕士。毕业后先是在一家国防工业企业从事了几年电子工程的技术工作，然后又到哥伦比亚大学攻读了MBA福特公司，毕业后到华尔街著名投资银行摩根－斯坦利担任信息技术行业的专职分析师，很快就当上了副总裁。因此，罗森对信息行业的技术趋势和商业分析两方面都很在行。罗森极具冒险精神，又非常谨慎踏实，重大问题事必躬亲。他有私人飞机，却不用私人秘书。1980年他以自己的20万美元为基础，与人合伙筹集了2500万美元，建了Kevin-Rosen风险投资基金，专门扶持高科技行业的新兴企业，他所扶持的Lotus、康柏都已成为风险投资成功的经典案例。他在Lotus和康柏所投的4600万美元，在三年内增值了1.1亿美元。
但是，Kevin-Rosen风险投资基金所投资的最初的3个项目都是失败的。分析失败的原因，都是因为投资少，没有介入管理机制的设置，也没有介入关键问题的决策。根据这一总结，罗森决定以后不再以消极的、旁观的、弱股东投资者的身份投资；不投则已，要投就要投入足
够大的资金，要参与董事会而且要当董事长，以便控制关键决策；而且要密切监测受资公司业务发展和管理状况，不当甩手掌柜。为了保证能够真正起到董事会的参谋监督作用，保证对所投资的行业的技术和业务有第一手的丰富信息和直觉感受，罗森的风险基金坚持不在海外投资，不当遥控投资人。
这一做法的优势在康柏公司的投资问题得到了相当充分的表现。当康柏公司的业绩开始滑坡时，作为创始人，罗森个人拥有550万股康柏股票，他所负责的Kevin-Rosen基金在康柏有几千万的投资；比起那些拿干股的董事长，罗森有巨大的投资利益和个人声誉需要保护；他对计算机行业的技术和市场趋势及康柏的实情内情又非常清楚，同时又是董事会的董事长，这就给了罗森解决领导不称职问题必要手段、能力和内在动机。
1990年年底，康柏公司一个中层经理向罗森反映了计算机市场的变化和康柏内部反对转冰的种种情况，引起了他的重视。因为转产普及机一事关系到康柏公司的根本方向和关键人事安排，问题又迫在眉睫不容等待，罗森采取了一系列极不寻常做法。为了摸清低价电脑生产成本的真实情况，他亲自从康柏内部秘密挑选了两名中层管理干部：一个搞技术，一个搞营销，跟他一起乘他的私人飞机直飞拉斯维加斯，参加当年的计算机和元件商品交易会。为了
不惊动公司内部的反对派，整个调研工作绝对保密，罗森和这两位中层干部联系时用的都是代号，他们的直接上司只知道这两名经理是度假去了。为了避免暴露身份，他们没有住在为参展单位预备的高级旅馆，而是住在一家远离会场的很小的汽车旅馆里。这两闰中层经理在商品交易会上以个体户创业为名向参展单位询价，摸清了所有元器件的成本价格情况。然后购买了组装普及计算机的全套元器件，晚上回到汽车旅馆用买来的零配件组装了一台计算机，并对性能进行了测试。实践的结果是，组装机完全可以达到康柏自产机的性能，而价格只有康柏自产机的一半。而且，因为这些元器件是以一个无名个体户的身份买入的，如果考虑到以康柏名义大批量集团采购的话，成本还可以进一步降低。这证明转产低价机在技术上和价格上是完全可行的，而且所需的试制时间根本不需要像康柏内部的技术部门和凯宁所说的那么长，完全可以很快上马。罗森回到公司后以董事长的身份召开了董事会会议，把样机拿到董事会上现场演示，并拿出了事先准备妥当的全套测试数据。经过长达13个小时的激烈辩论，董事会达成共识，免去了凯宁的首席执行官职务，决定转产低价普及型计算机，由原执行副总裁法伊弗（Pfeiffer）担任总裁并负责实施。