大企业病
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∙1 什么是大企业病
∙2 大企业病的表现
∙3 大企业病的成因
∙4 防治大企业病的策略
∙5 大企业病的案例
∙6 相关条目
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什么是大企业病
  所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。大企业病曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。
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大企业病的表现
  大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。
大企业病的成因
  大企业病的成因主要有：
  企业最高领导人创新精神衰退。企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。
  企业治理结构不健全。企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。70年代后期，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒公司管理混乱，处于一种无政府状态，各种制度形同虚设。总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书的工作时间
内竟用总裁专线电话与别人聊天消磨时间；基层组织更像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。
  企业决策机制失灵。企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。一旦企业领导职责分工不清，就会出现最高领导独断专行，或什么都由集体决定，如果不得到多数人同意，领导层的命令就下达不了。
  机构臃肿，人浮于事。企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因人设事以及多数人无所事事的现象，使企业难以适应市场变化。
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防治大企业病的策略
  1、完善企业治理结构。
  通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。成立大企业的智囊团，用总经理办公室、董事长办公室、
管理委员会等集团领导班子代替董事长或总经理一两人负责决策的传统经营管理方式，赋予企业治理结构崭新的内容。例如，1980年3月，63岁的福特三世在犯独断专行错误使企业滑坡的情况下，清醒地认识到，继续用那种彩浓厚的家族经营方式来管理现代化企业，必将在激烈的竞争中灭亡。于是，他宣布辞掉福特公司董事局主席之职，把他掌管35年的经营大权，让给福特家族以外的人利普。卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团领导体制来领导福特公司，开创了美国企业界把家族企业大权传给非家族人事例的先河。
  2、适时更换领导人。
  在1999年上海财富论坛会议上，通用电气总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大素养：（1）充沛的精力；（2）较强的鼓动性；（3）能够独立作出决定；（4）通过一切方式设法使决定付诸实施。西方国家通过更换领导人而能够重振企业的一大秘诀，恰恰是因为新领导人不同程度地具有以上四大素养。正是通过适时更换企业领导人，福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企业的大滑坡。
  3、削减机构，裁减冗员。
  在欧美，企业中层管理都曾有过过分臃肿现象，削减机构，裁减冗员，是他们消除臃肿的有效办法。艾科卡被克莱斯勒聘用之后，为了加快信息传递，有效防治大企业病，首先是裁人减员。公司高层领导中，35个副总裁竟被他先后辞退33个，各部门28名经理被撤换24个，使企业焕然一新。
  4、正确处理集权与分权的关系。
  在需要强调集权的时候和领域，民主的、科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损地贯彻；在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。这就要求企业更新传统观念，创新管理机制。IBM在这方面有深刻的教训，80年代中期，时任IBM总裁阿克尔斯为了改变官僚结构，决定下放权力，将IBM划分为13个分部，让每个分部都有更多的自主决策权。但结果却是公司统一的销售部门无法相互联系，生产新产品的每一个部门都缺乏横向沟通，致使IBM一度走向衰败。只是1993年4月郭士纳就任IBM公司董事长兼首席执行总裁福特公司，提出适当集中权力“重建IBM”之后，才扭转了局面。
  5、永远追求创新。
  创新是企业成长的根本途径。墨守成规的企业必然难以生存。世界上众多的成功企业，由小到大、由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是以不断创新来实现的。日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”，并且使“和、诚、开拓精神”，这三位一体的“日立精神”深入到公司每个职工心中，有效地防止了大企业病的蔓延。