随着科学技术不断进步和经济迅速发展，世界经济呈现出全球化的发展趋势。现代企业面临的竞争者和替代产品的压力越来越大，单单从产品本身的角度来考虑降低成本提高竞争力，这种方式已经无法拉开与竞争对手之间的距离。成本产生于产品（服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随各种资源的消耗和新价值的创造。只有通过对企业的价值链各环节进行分析，才可以有效地实现成本控制。
一、价值链的含义
价值链理论是在１９８５年哈佛商学院的Ｍｉｃｈａｅｌ Ｐｏｒｔｅｒ教授在其《竞争优势》一书中首次提出的。并对其进行了比较详细的阐述。其含义是：从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节连接成一条活动成本链。价值链理论认为，企业的发展不只是增加价值，而是要重新创造价值。在价值链系统中，不同的经济活动单元通过协作共同创造价值，价值的定义也由传统的产品本身的物质转换扩展为产品与服务的动态转换。经过二十年的发展之后，价值链理论更趋完善。美国作业成本科技公司及美国供应链局曾联合对价值链进行了界定：价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原材料
通过不同过程售予顾客为止，当中做出的所有增值活动都可作为价值链的组成部分。
二、我国企业运用价值链管理存在的问题
１、不发掘自身优势，盲目建大建全。在一个企业众多的业务活动中，并非每一个环节都能创造价值，实事上只有某些特定的经营活动才真正创造价值。这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链上的“战略环节”。谁抓住了整个价值链上的战略环节谁就控制了该行业。可是我国一些企业没有对自身企业的价值链进行全面的分析，不知道自己的优势在哪方面，不到在市场上的定位。盲目追求大规模，“大而全，小而全”，对所有环节大包大揽，抓不住企业价值链上的“战略环节”，造成了资源的浪费、成本的普遍升高。
２、企业缺乏整体战略目光。企业只考虑价值链中生产过程而没有考虑生产以外的因素对企业降低成本的影响，更没有全面考虑价值链的供、产、销等其他环节。各个系统各自为政，相互脱节。存在着“铁路警察，各管一段”的弊端。
福特公司目前，我国汽车厂商的物流成本占销售额的比例普遍在１３％～１４％，有的甚至更高，这就意味着每辆车的出厂价格中包括这部分成本。而目前欧美汽车厂商的物流成本只占销售额
的８％～９％，日本丰田汽车这样的厂商甚至比这个比例还低。这样的差距是由于在整个价值链处于主导地位的汽车厂商没有控制好整个系统，没有很好的实现与供应商的利益分割。如果企业能从整体战略出发，培养与供应商之间深层次的合作关系，把他们纳入制造的阵营中，使之成为名副其实的合作伙伴，物流成本将会大大的降低。
３、管理者素质低。企业管理者素质低，管理知识缺乏，没有预见能力，不重视最基本的管理工作，如成本控制、产品质量，只注重产品开发、市场营销，使产品往往由于成本高质量差而没有竞争优势。管理者缺乏协作精神，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题，而是片面追求本部门利益，造成企业物流、信息流的扭曲变形及各种资源的浪费，使企业无法形成具有竞争力的价值链。一些员工成本意识低，认为成本控制只是成本控制部门的事情。
三、运用价值链对成本进行控制
１、发掘企业竞争优势。随着社会分工的细化，价值链的增值环节变得越来越多。企业首先应描述自己的价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动组成，通过对价值链分析出自身竞争力强、创造价值高的环节，强调突出核心业务，从而控制价值链上的“战略环节”，发挥
优势，而将附加值低的环节转移给其他企业，以形成和巩固在行业内的竞争优势。
２、实施整体战略，实现价值链各方同力协作。价值链是由多个企业所组成的企业联盟，合作伙伴成为价值链上不可或缺的部分。链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策。一个企业的采购计划、生产计划和销售计划等，不但要考虑自身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发对成本进行全面的优化和控制。这就需要企业要有全局思想，将自身与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建实现整个价值链的低成本，真正实现“多赢”。例如，福特公司与戴姆勒克莱斯勒公司管理的相同的交货卡车将零部件运用给经销商。这种计划的试点开始于１９９８年１月，有１１家美国代理商参与。这种相关协作获得了有效的规模与成本节约，两个公司正将它扩展到其他合适的代理商。
３、提高管理者素质，树立成本意识。成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。企业的决策阶层决定和影响着企业成本形成基础条件；企业的各种技术人员和生产工人影响着产品设计和生产成本的耗费水平；企业的供应、销售部门人员的业务活动影响着材料物资的采购及产品销售费用水平；企业财务部门的融资方式影响着资
金使用成本。因此，企业应该提高管理者素质和员工的成本意识与降低成本的主动性。让员工意识到成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。
４、实现信息共享。随着现代信息技术和网络技术的迅猛发展，价值链不仅要传递物流、资金流，同时也要传递信息流。价值链上的各方要想在竞争中取得成功，关键的一点就是要实现信息的共享与集成，分销商、服务商与核心企业要充分了解用户的需求，并及时与供应商在经营上进行协调，真正做到价值链上的各环节都以顾客的需求作为组织生产和安排库存的基础。实时的信息交换可以节约大量的信息储存和传递成本。只有这样，才能降低价值链的整体成本，确保价值链的整体增值并使其具有更强的竞争力。
５、开发电子商务，利用网络资源。企业可以通过物合适的网络接入服务商开展电子商务。由于多个客户共享一台主机的资源，每个用户承受的硬件费用、网络维护费用、通信线路费用均大幅度降低，这是当前非常可靠实惠的做法。这样做不仅大大节省购买机器和租用专线的费用，也可以降低聘用相关专业人才的费用。以采购为例，相对传统采购方式每次交易平均节省３０％，而所支付的中介费用约为采购成本的２％～５％，其应用收益递增也很
显著。大型企业还可以通过自建电子商务网站来实现。例如，美国的ＩＢＭ公司，１９９９年ＩＢＭ的全球电子商务交易额为１４０亿美元，通过让顾客在其网上寻求帮助解决疑难问题节省７．５亿美元，在线采购节约２．５亿美元，共节省了１０亿美元。
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