为什么中国少有百年企业？
全日本超过150年历史的企业竟达21666家之多，而在明年将又有4850家将满150岁生日，后年大后年大大后年将又会有7568家满150岁生日……世界最长寿企业日本金刚组，已有1400多年历史；而在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。经过计划经济时期的变异，其字号的传承性其实已大打折扣……为何德国日本的中小企业称霸全球，中国中小企业却为生存发愁？为何日本德国有那么多百年老店长盛不衰，而中国民营企业平均寿命只有几年？为什么靠模仿起家的日本德国企业能成为全球范围内的行业创新标杆，而大部分中国制造业企业至今仍徘徊在低质低价阶段？是什么原因导致企业差距那么大呢？？
一、目标追求是否长远：吸引并留住核心员工
在人才储备上，企业遇到较大的经营困难或者全球性的经济危机时，典型的美国企业会立即裁员。那么，德国企业会怎么做呢？德国企业有一个应对经济危机的法宝，就是短时工制度，这一制度已经有100多年历史，被诺贝尔经济学奖获得者克曼誉为具有“劳动力储藏”功能的
政策。短时工制度是指企业通过缩短工时、临时降薪、安排培训或休假等措施与员工共同渡过危机，尽量避免裁员。2008年全球金融危机时，高档汽车织物面料制造商洛施公司的销售额下降了20%，但是公司并没有因此而裁撤任何员工，而是利用这个经济低谷时期让员工接受在职培训。短时工制度是管理者着眼长远的重要表现：借助这一制度，德国企业可以做好长期的人才储备，也省去了在业务复兴后重新进行人员招聘和培训的费用。这一制度使员工即便在大环境不好或者企业经营业绩差的时候也不用担心丢掉工作，这种安全感换来的是员工对企业的绝对忠诚和工作中全身心的投入。此外，德国企业的长期战略思维还体现在高管的稳定性和薪酬设计、长期的计划和投资决策等多个方面。百年老店博世公司的创始人有一句名言：“我不是因为钱多才支付高工资,而是因为支付高工资才赚了很多钱。”德国企业为了吸引并留住人才，不仅提供相对公平但又有吸引力的薪酬体系和工作条件，还采取了员工培训、充分授权、从内部提拔高管、让员工分享利润等一系列措施。德国企业极为尊重和重视技术型、专家型人才。很多德国企业推行专家型的职业发展模式，让他们在企业内部拥有广阔的自我发展和提升的空间。比如，在蔡司公司的专家型员工中，资深首席专家和所谓的蔡司院士与公司的最高管理人员平级，主资深专家和首席专家的级别相当于公司的中层管理者。如果核心员工由于种种原因离开了公司怎么办？德国企业的做法是：欢迎好马吃回头草。
这一现象在德国高科技行业尤为常见。SAP有一个每年为已离职员工举行隆重聚会的惯例。SAP公司2%的员工、西门子3%的员工都是吃回头草的好马。考虑到这两家公司庞大的员工总数，这一比例背后的绝对数量实在不少。
德日企业长盛不衰的原因有很多。日本长寿企业比欧美做得更好，日本企业投资都讲究战略，注重长远投资和利益回报，每每投资都考虑几十年以后的市场定位和变化。日本企业是家社会，重视员工利益。西方则重视股东利益。从现代资本理论来看，日本企业的资本利率不一定有西方企业那么高，但是他们可以保持长期利益不断延续。
二、产品精益求精
在产品质量追求上，日本和德国人天生性格追求极致完美、严谨、执着、精益求精，当自认为技术还不够完美时不会拿出手。在技术研发方面，日本有三个指标名列世界第一:一是研发经费占GDP的比例列世界第一;二是由企业主导的研发经费占总研发经费的比例世界第一;三是日本核心科技专利占世界第一80%以上。这意味着日本整个国家对技术研发的重视，同时也告诉我们为什么日本科技能独步天下。经济不只是单纯地建造工厂，然后高效运作。中日在经济基盘建设上仍有很大差距，日企不只在于表面丰田、松下、索尼、佳能、日立……，
而是更多在国际市场上众多领域的“隐形王者”。我们仔细来看一看全球着名的品牌，无论是丰田、尼康、佳能、任天堂，还是微软、苹果、麦当劳，亦或奔驰、宝马、奥迪……他们似乎都永远只专注于某一个领域，始终在他们的行业里面越做越精，越做越深，越做越有乐趣，越做越大。
中国人做事特别喜欢追求速度，好大喜功、急功近利的思想极为严重。中国人做事喜欢讲究立竿见影，讲究所谓效率和速度。而日本人似乎和我们不同。德国人日本人看起来比较程序化和呆板，背后是严谨、精细、执着、精益求精、专注、专业、认真。而中国人大都比较灵活，背后是小聪明、偷工减料、自以为是、粗制滥造。事实上我们可以看到，日本经济的发展还是远远走在我们前面，而且发展的结构、质量比我们要好得多。日本经济对能源的消耗和对环境的破坏，跟我们根本不在一个层次上，而是有着天壤之别。我们的单位能耗是日本的150倍，也就是说消耗同一个东西，日本创造的价值是我们的150倍。这不能不值得我们深思。
三、创新还是跟随
创新是企业的魂，如果只会复制和粘贴，企业永远不会走得更远。德国产品的主要卖点是技
术和创新以及提供的价值，而不是低价。持续的技术创新是许多德国制造型企业长盛不衰的根源。德国产品没有物美价廉的说法，一分钱一分货。在很多人眼里，创新似乎很神秘而且遥不可及。实际上，通过持续的、小规模的流程和产品的改进来实现产品质量的提高是更为现实的创新。即便是在德国企业，典型的创新过程也主要是由许多不会出现在头版头条的、小的提高和改进累积而成的。大部分德国公司都有一个持续改进流程，并设立专项奖金。宝马公司通过名为“I-motion”的金点子计划来持续改进公司绩效。蔡司一度是收集员工建议最多的德国公司，员工平均每年提出的建议超过5000多条。
四、产品细分市场，适应各种消费体
德日企业之所以能够在全球客户和竞争对手心目中建立起标杆地位，高度专注和专业化是核心，这是众多德国企业的共性和经营之魂。将专业化与国际化有效结合，使德国企业如鱼得水，而且这“水”的体量还很大。一方面，德国企业专注于高端、细分和利基市场，在产品研发和制造的深度上有着绝对的优势；另一方面，不管是大型企业还是中小企业都积极开拓国际市场，保证了产品营销的广度。很多德国企业虽然不为普通消费者所熟悉，但是却在全球范围内的细分市场中拥有极高的市场份额和独一无二的品牌影响力。德国拥有2300多个享誉
世界的品牌，其中大部分都活跃于某些专业领域和缝隙市场，还有相当一部分霸占着高端细分市场。比如，福莱希公司专业生产宠物伸缩牵绳，在小小的牵狗绳领域，他们赢得了全球70%的市场。该公司的口号是：“我们只专注一种产品，但我们做得比谁都好。”德国的四个豪华汽车品牌奔驰、宝马、奥迪和保时捷加起来占据了全球豪华车市场90%左右的份额。
宝马是哪国的五、基于核心能力开展多元化经营
企业的多元化战略分为相关多元化和非相关多元化两种。牛津大学商学院的惠廷顿教授经过对美国、英国、法国和德国的工业企业100 强进行对比分析后发现，“备受推崇的相关多元化战略似乎是长期增长的可持续药方，而且可提供稳定的、超过一般水平的财务回报。” 在相关多元化经营中，新产品、新市场和新客户与企业的核心能力有很大的关联性，企业的不同业务之间可以形成协同效应，在投入较少的情况下可以实现较大的产出，从而实现企业的良性发展。在德国，相关多元化是占主导地位的战略模式。大型德国工业企业中始终坚持执行这种多元化战略的著名企业有西门子、宝马、巴斯夫、拜耳等。正因为奉行这一多元化模式，绝大部分的德国企业都是中小企业：企业不盲目求大求全，而是做深做专；即便遇到增长瓶颈，也是尽量围绕核心能力进行业务扩张。遥想当年，如果美乐宝公司在二战后没有围
绕主业开展多元化，就不会有如今闻名全球的德国婴幼儿奶粉品牌爱他美，因为你肯定想不到，美乐宝公司的前身只是两个德国面包师于1921年在德国一个小村庄成立的生产面包干和饼干的食品厂。
我们的企业，包括海尔、联想在内的中国品牌，本行都没有完全成功，也开始搞投资，做房地产，甚至做保健品，忙着赚钱而严重忽视本行，典型不务正业。这恐怕就是我们中国的品牌和日本品牌之间的差距所在。中国的大部分企业家，尤其是江浙一带的企业家，似乎对赚钱有着某种天赋。所以，很多人在主业上小有成就之后，便立马开始“多元化”战略，投资房地产、投资股票证券。好大喜功，急功近利是中国人的特性习惯，企业、百姓都是如此，所以一点也不奇怪。而日本的企业家给人的印象似乎对产品本身更感兴趣。我这次去日本，和日本一个青年企业家交流，他们公司是做汽车轴承的。说实话，汽车轴承在我眼里确实是一个小产品，没什么了不起。但他一说到他的产品的时候，就开始手舞足蹈，两眼发光，似乎特别地享受设计和生产的过程。我一问，原来他父亲是公司董事长，他哥哥是总经理，他是主管技术的董事、副总。公司规模不大，一百来人，但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。他们家里好像也没有别的生意。他说，光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的?从两者区别，我明白中国人只是赚钱，日本
才是做事业。两者结果可想而知……日本有几万家百年企业，而中国真正意义上的百年企业一个也没有，这是就是原因。
六、保持与客户的长期和紧密关系
很多德国企业成功的秘诀之一是在保持技术优势的前提下，重视与客户的长期合作关系，并通过一揽子服务措施不断提高客户的满意度。德国知名的企业管理顾问安娜·舒乐认为，与客户的交流应该是企业管理人员优先完成的任务。也就是说，企业高管也要与客户直接打交道，最好能做到贴近客户，了解客户的需求。
在一个面向德国隐形冠军企业的调查中，有超过75%的企业指出，它们的高层管理人员与客户有密切的私人交往。利贝卡公司的首席执行官埃里希·贝格说：“和客户的关系就像婚姻一样，需要经营和维护。”该公司与1000 多个客户客户保持着长期的合作关系。公司成立之初的第一个客户，到目前仍旧是公司的重要客户。
七、与同行合作共赢
估计你完全想不到（德国人也不会告诉你），在德国，竞争对手之间的合作是企业界的共识
和普遍现象。德国企业普遍认为，竞争不是你死我活、水火不容，而是合作共赢、共生共存；竞争的目的是为了更好地发展和提升自己，而不是一味地消灭竞争对手。全世界豪华车市场形成的德系三强ABB格局，很大程度上得益于奥迪、奔驰和宝马在激烈的竞争之外还保持一定程度的合作。
德国企业同行之间强调团结合作的传统可以上溯至19世纪中后期。《经济学人》杂志甚至认为，“强调合作而非竞争”是使德国成为一流国家的关键原因。1875年，德国仅有4家卡特尔垄断组织。1905年，这个数字已经增长到了385 家！ 
在历史上，德国同行业企业间形成了很多“利益共同体”。这是一种较为松散的联盟，同行业企业间可以借由这一平台协调各项政策，从技术专利到行业标准无所不包，成员企业之间还经常交叉持股。
在当今的德国，同行业企业进行合作的形式也多种多样。常见的形式主要有建立同行合作网络、成立合资公司、打造企业集团等。
八、对规则的理解不同
所谓“规则”就是规定和法则。在这方面中国人总是比日本人“聪明太多”，总可以到规则的漏洞，总要耍点小聪明。尤其在知识产权方面的争议，就是耍小聪明、不按规则办事的结果
这一点也与“规则”有关。因为日本是一个非常注重礼仪、文明的高素质国家，这样就形成了一个非常有规则和秩序的社会。在日本等车，看不到中国特式的争先恐后，而实际上按规矩排队不但不会耽误时间，反而会节省大家的时间。如果都去挤，总体而言反而会浪费时间。这个道理可能大家都懂，但中国人就是做不到。
所以中国人只有小聪明，从地方官员到企业老板、高管，再到普通百姓，时刻都在表演我们的小聪明。我们不断在为自己的小聪明付出沉重代价，但我们却依然死性不改。
一个社会的进步和文明程度，与人们对规则的理解有着直接的关系。规则越多的地方，秩序越好，自由其实也就越多。没有规则，就会一盘散沙，一片混乱，效率也就无从谈起。中国有句古话叫“聪明反被聪明误”，说的恐怕就是这个道理!