企业核心能力的含义和特征
1990年，帕汉拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》（The Core Competence of the Corporation）一文，提出了企业的核心能力这一概念。自此越来越多的研究人员和实践工作者开始热衷于企业能力理论的研究，发表了一系列具有划时代意义的论文。其中有代表性的论文有：1992年兰格路易提出的《能力论》，1993年福斯发表的《核心能力论》以及1994年哈默和哈尼发表的《企业能力基础竞争论》等等。
根据帕汉拉德和哈默的定义，核心能力是“组织中的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。美国麦肯锡咨询公司认为：“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”虽然表达不同，但共同之处在于强调知识的重要性，通过知识的积累，将企业内部各要素构成互补的知识体系。通过不断知识创新、制度创新、结构创新、开发新产品、发掘新市场，使企业能保持持续的竞争优势，获得稳定的利润，是企业竞争力的基础。
核心能力的特点：
1．延展性。核心能力是通向未来市场的大门，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入到复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等20多个技术领域，夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，使其成功地进入笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶电视等市场领域，可见随着产业、技术、的进步，核心能力能产生出许多奇妙的最终产品，创造出众多意想不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。
2．独特性。一项能力要成为核心能力，从竞争的角度来看，还必须是独树一帜的能力。如果某种能力为整个行业所普遍掌握，就不能成为核心能力，除非这家企业的能力水平是远远高于其他企业。如丰田的零库存、GE的6σ制度等。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此轻易不被人所占有、转移或模仿，任何企业不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自己的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨炼，建立和强化独特的核心能力。但这并不表示其他企业无法从中学习。实际上，企业通过模仿、学习、吸收、改造以适应自身情况，很快又将会成为整个行业中的具有普遍性的法则。
3．用户价值。核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能，才能称得上是核心能力。区别核心能力与非核心能力的标准之一是它给用户的好处是核心还是非核心的。例如本田公司在发动机（VTEC发动机）方面的技能可以称是核心能力，而其处理与经商关系户的能力就不是核心能力，因为本田在生产世界一流发动机和传动系统方面的能力确为用户提供了颇有价值的好处：省油、马力大、加速性能好、噪音低、污染少、振动小。但很少用户是因为本田的经销人员的独特能力，才在众多的品牌中选择了本田发动机。用户是决定何者是、何者不是核心能力的最终裁判。
4．价值的可变性。这十年中的核心能力到另一个十年就可能成为一般能力，例如在80年代，以每辆车的次品率为指标衡量汽车质量，无疑是日本汽车公司的核心能力，西方公司花了十年时间才缩小与日本竞争对手的质量差距，但到90年代中期，以每辆车的次品率为标准的质量已成为各个汽车制造厂的必备基本条件。这种变化在其他行业也到处可见，经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快速，这些都曾是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
5．学习积累性，企业核心能力的形成是一个历史的过程，它更多地依赖长期的经验和知识
的积累，而不是一时突发地形成的。每个企业的核心能力都是在企业当时特定的情景中，沿着特定的方向，不断吸取教训、积累经验、通过学习而演化出来的，它与企业的技术、结构、文化、价值观等独特性质有关。由于是积累而形成的，因此核心能力往往带有强烈的该企业文化的氛围，如果脱离这种特定的历史文化，核心能力就有可能失去其优势，从而也就称不上核心能力了。
企业能力理论认为一个企业某一资源的战略运用取决于与其他企业独特的资源与从外获得的资源综合、协调、和配置的方式，即企业用相同资源创造价值能力的差异。表明在战略要素市场某一资源的交换价值与资源的使用价值有区别，资源的使用价值取决于某一特定企业运用资源创造价值的相对能力。因为一个企业协调资源配置的方法，决定了企业能从特定资源而获得的战略。
企业能力理论提供了一个理解企业怎样通过能力建立与运用推动企业发展的工具，企业能力的建立形成了行业内资产、才能和知识结构，这既支持又约束了企业能力的运用。以前的战略理论把行业结构作为外在决定要素，而通过改变竞争规则，在行业结构内已产生变化的企业过程还未受到普遍关注，然而能力理论认为：管理者的认识和组织的学习能力是战略变
化的动力，管理者的认识和学习能力既决定了单个企业的资源天赋，也决定了定义行业结构的集体资源天赋。而且企业能力理论改变了以前的研究方式，将更大注意力从外部因素转移到对企业内部因素的研究，即内因。并认为内因是企业获得长期发展、取得竞争优势、赢得高额利润、保证生存和发展的基础。
企业核心能力的构成要素
核心能力往往是一组技能和技术等的集合体，而不是单个分散的技能或技术，例如，摩托罗拉公司的快速生产周期核心能力是建立在许多基本技能的基础之上，如同一条生产线的产品规格尽量相同的设计原则、弹性制造、高明的定单系统、库存管理和供应商管理等。因此这种集合是核心能力的标志。
企业核心能力是由企业核心技术、组织管理制度、和市场能力所组成，是对各种学习技术心得与各个组织知识的总和。
企业核心技术是指企业内部所拥有的、具有鲜明特的技术，亦即企业的优势技术。比如专利、KNOW－HOW、对多种先进技术的整合技能等。它能使企业在某些方面处于领先地
位，是企业核心能力形成的关键。比如索尼的“特丽珑”显像管技术，使用“特丽珑”显像管的显示器和电视机，图像清晰，颜鲜艳，属于电视机或显示器中的高端产品，价格比其他品牌的同等产品要高出10%，高通的CDMA移动通讯技术，凡其他厂商要生产CDMA产品，均要向高通支付销售额的5%作为专利许可费，中国的企业生产相关产品则向它支付销售额的2%作为专利许可费，这些技术上的优势拉开了这些企业与其他企业在技术上的差距，保证了竞争优势的获得。
企业的核心能力可能分属于企业内不同的个人，但是，它更突出地表现为整个组织所拥有的技能，而不是某一个人的私有技能。
组织管理制度包括企业的各项制度，组织结构、企业文化、价值观等。它是企业高效有序地运作，实行其核心能力的保证。一个企业的运行离不开严密的组织制度和合理的组织结构，而要高效地运作，还需要企业全体员工所认同的、优秀的企业文化。一个企业核心能力的培养除了有相应的技术优势外，还应具备对企业内各种资源的有效配置，包括技术、资金、人事等有效管理，对各单位、部门权力、职责的有效划分。核心能力的从无到有，离不开企业内部各相关组织间的协调配合。为适应的变化，制度创新、和管理创新是必不可少的。
与时俱进，对企业来讲也是正确的，世界在变，核心能力也要随着企业内外部环境的变化而前进，通过树立优秀的企业文化，引导企业全体员工形成共同价值观，从而形成良好的，非常融洽的氛围，从而有利于核心能力的产生、发展、提升。
市场能力，是企业所拥有的与市场有关的无形资产。包括品牌、顾客对企业的信赖度、商誉、销售渠道、商标、专营合同等，代表了企业在用户心中的地位，它是企业长期以来的综合表现留在人们心中的印象，非一日之功所能形成的，如品牌能强有力地影响顾客对企业产品和服务的选择，顾客的信赖能为企业带来稳定的长期客户等。我们一讲到奔驰、宝马汽车，就想到了豪华，高档，表明了一种身份。虽然价格很高顾客也认为是物有所值。当我们讲到德国人，我们马上就会联想到德国人办事严谨、认真、一丝不苟、甚至有点刻板。而这些联想出来的特点其实就是德国人在长期的时间中慢慢形成的一种民族文化。因此一个企业品牌当能够强有力地留给顾客产品的完美印象，从而使其成为企业产品的长期顾客，这也是企业核心能力的构成部分。
企业核心能力的培养
核心能力的竞争是多层次的，如图所示：
表层
中层
核心
附图 企业竞争力的层次结构图
第一层次是表层，是企业竞争优势的外部表现，可通过市场与财会方面的指标来衡量，如市场占有率、投资收益率、每股收益率、利润增长率等等。
第二层次是中层，是企业竞争优势的重要来源，主要表现为人才、技术、资金方面的竞争，如R&D方面的经费投入、技术人员数量、熟练工人数量、专利数等。
第三层次是核心，是企业的核心能力，是企业竞争优势的真正源泉，它们决定着企业竞争优势的持久性。由于核心能力具有独特性、积累性等特点，任何企业很难通过模仿其他企业来建立自己的核心能力，加上核心能力具有延展性，是企业创新的来源，因此，核心能力是企业竞争力的核心。
作为企业持续竞争优势之源，核心能力对于一个企业的生存起着到关重要的作用。因此，在竞争日益激烈的环境中，要谋求企业的发展生存与发展，尽快建立起核心能力已是企业的当务之急。
企业能力的培养可从以下几方面入手：
1宝马是哪国的、制定核心能力发展战略。核心能力的形成依靠长期的经验和知识积累而形成的，因此要从企业战略的高度来考虑这个问题。①首先思想上必须高度重视。企业内每个员工都应对企业的长期发展战略了然于脑，并明白到企业核心能力具有的对企业保持长期竞争优势的战略意义，从而能在从日常的工作入手，发现出具有对建立核心能力的重要意义的技能或技术、或管理方法等。企业各级领导要善于在工作中做好思想发动，将企业长期战略灌输于每个员工心中，引起员工的高度重视，激发出每个员工的强烈的责任感。从而为建立核心能力奠定良好的众基础，而不要把建立核心能力当成只是管理层的事情，与他人无关。②全面评估企业的能力状况，企业通过对自身企业的能力状况的了解，才能制定出合理的核心能力战略，如企业的核心技术是哪些，企业在同行中的地位，企业的长期发展目标，企业具有的哪些优势与竞争对手相比，建立自己的核心已具备的条件和存在差距的地方？③核心能力目标
的制定和选择。结合上述评估，制定适合企业自身特点的核心能力目标，核心能力战备往往由高层来制定，所制定的目标既要与企业整体目标相一致，体现统一性和连续性，又要为全体员工接受和认同。在一定时间内核心能力的目标不能太多，最好选择一个至两个目标加以培育。
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