【央国企集团公司集中采购存在的问题及对策建议思考】
【央国企集团公司集中采购存在的问题及对策建议思考】
    央国企集团公司集中采购存在的问题 及对策建议思考 目前，市场竞争愈加激烈，尤其是对从事装备制造行业的大型国企集团性公司来说，围绕采购成本进行进一步的有效降本，事关企业的稳定发展。在连续多年开展单体企业的降本考核之后，依靠单体企业取得持续降本越来越难。而集团性公司开始普遍选择集中采购管理模式，可以取得较为满意的效果。但是需要指出的是，集团性公司在进行集中采购管理时也暴露出某些问题，集中采购管理模式有待进一步完善。基于此，文章分析了装备制造行业国企集团公司在集中采购时出现的問题与原因，据此提出了集中采购管理的优化策略。
    采购管理不光是大型企业生产经营活动管理的关键组成部分，它还是企业上下游供应链衔接、有效完善内部结构、维持企业持续并优化发展的重要组成部分。对于国有装备制造型集团性企业而言，在进行采购时将消耗大量的启动资金。但是，为了确保必要的连续生产，物资采购是不可省略的环节。在某集团公司，各类采购成本占销售收入的55%—60%。尽可能降低采购成本以及简化采购流程，提高采购质量是企业持续发展的关键。
    在过去的几年间，集团下属各企业依靠以国代进、框架招标等目标成本考核管理的具体方法，取得了一定的成效。但这些常规方法随着时间推移慢慢进入瓶颈阶段。针对不同物料和采购场景，集团总部开始酝酿选择合适的集中采购管理模式，并努力将采购流程固化至线上平台。
    集中采购管理充分利用了下属各企业原有的供应链系统信息，涉及日常管理工作流程，成本管理，供应商管理模式，绩效管理模式，采购组织结构以及信息规划和建设等。通过对上述层面进行深入研究，使企业能够在制造行业中保持竞争力，确保采购管理合理高效进行。
    一、集中采购的含义和特点 （一）集中采购的含义 采购是指为保证企业日常管理和生产经营等一系列活动的顺利完成而开展的购买当前市场所能提供的产品与服务的行为。根据采购主体和管理模式，集团性公司的采购管理可以被划分为集中采购、集中采购管理与分散采购。其中集中采购指的是集团公司的采购部门针对下属企业的采购需求对采购价格和供货经销商实行统一规范的管理模式，并且可对下属企业的采购申请做出适当调整并协助为其下单。集中采购管理指的是针对某些采购类型，由集团公司的采购部门在合适的潜在供应商之间，按照定价模型和公开竞价模式最终匹配选择供应商。集中采购和集中采购管理都属于集采管理探讨范畴。
    （二）集中采购的特点 集中采购管理代表了未来大型集团性公司采购管理的发展趋势。集中采购模式下，集团公司将原各下属企业有限和分散的人力、物力和资金资源集中起来，更从容地面对市场，充分利用大规模采购的优势提高与供应商的谈判筹码，获取大量的供应商资源，借助市场询价竞价、价格比较和谈判获得更多的市场价格折扣，起到大幅度降低采购成本的作用。同时，在各下属企业间充分形成供应商资源和信息共享，各品类物料的集采方案得到更多下属企业的监督和实施，能有效规避内部经营舞弊风险。
    集中采购有几个显著的优势：一是大大降低了交易费用与采购成本。在集中采购中，可以完成大批量采购。这种规模的整体优势可以增加与供应商谈判时的议价能力，更容易获取较大力度的折扣；
汽车之家询价    二是在集中采购管理中，利用有限的采购中心人员与供应商接触，完成对于下属企业相对统一的采购管理流程，可以有限降低人员编制和人工成本；
    三是集团的采购中心可以根据市场和企业需求的分析及时调整物资供需计划，最大限度地规避短缺或库存过剩的问题，降低集团内部子公司之间的竞争与冲突；
    四是逐步构建统一的管理机制和线上透明的运行系统来运转集中采购，在采购管理系统的建设中进一步明确集团子公司、采购中心和财务中心等相关部门的职能，各方均履行各自的职责实施规范的采购行为以提升工作效率；
    五是利用集中采购，可以有效形成市场对标标杆，帮助集团各下属企业更加有效地开展业内配套采购工作。
    当然，在集中采购管理初期也会遇到困难和短板。例如，在大规模采购过程中，如果不能按时完成所有环节会阻碍集中采购运作的及时性，可能因此增加采购成本；
    在历史悠久的老牌国企中，接受集中采购管理的观念往往需要时间；
    某些品类的集中采购可能是以年度定价、定供方式开展的，即采购价格实施周期是固定的，但是当市场价格明显下降时，公司的整体采购成本可能会增加，集团公司的持续经营风险和公司财务风险都有可能出现。
    二、央国企集团公司集中采购存在的问题 （一）供应商数量众多 文章在开展集中采购管理的初期搜集相关数据统计显示，各品类物料普遍存在着供应商数量众多，代理经销渠道众
多的现象。以劳防用品为例，15家下属企业原存在60余家各类供应商，其中代理经销商占50%以上，实施集采后仅3家供应商就可满足全部需求。以工业润滑油为例，各下属企业针对中石化、中石油产品的各类经销商超过13家，实施集采后仅各保留2家供应商就可满足全部需求。
    当下装备制造行业集团公司下属企业对接的供应商数量众多，需要简化现有供应商名单。集团公司下属子公司的业务有时会重叠，但彼此间并不了解。尤其是在集团公司进行产业重组后，针对大量供应商进行整合、优化是个非常复杂和繁琐的过程。另外，各子公司的供应商管理具体标准不相同，将致使评估供应商的基本标准存在许多不准确之处，由此触发的采购信息管理系统中围绕供应商进行管理问题也更加复杂。
    （二）集中化采购审批流程繁琐 当前集团各下属公司的采购申请和批准流程繁杂且不统一，以购进总价为10万元的物料来说，最复杂的流程需要需求部门人员提出申请，经过需求部门主管审批，流经计划部门经过计划经理和计划部门的主管审批后提交给采购部门，采购部门人员进行供应商和价格确定后，再经过财务部门经理和财务部门主管审批，最后由采购总经理或供应链副总裁签名审批，超过限定金额还需要总经理审批。采购实务工作完成后，
最终在财务付款之前还必须按上述流程再次完成签字审批手续。这些签字流程往往是线下纸质单据的流转，往往更加耗时，因此，集团公司需要升级和优化审批业务流程。
    事实上，企业的采购类型往往可以分为服务性采购、耗辅料采购、原材料采购、外协外包采购、固定资产采购、工程性采购和其他采购。每一种采购类型，根据管理优化的不同阶段又可以分为通用性采购和专用性采购。如果能实施有效地集采管理体系系统，让提前确定的一批最有优势的潜在供应商实行公开透明的竞价，并签订事前统一确定的协议文件，完全可以有效缩减原有冗长的管理流程。