管理学试卷及答案
一、判断题（每小题2.5分，共20分）
1．（）企业战略的决策思想越深入人心，其战略的实施就越有效。
2．（）领导只要有权，下属自然会跟从。
3．（）分权越彻底，管理就越有效。
4．（）高科技组织的管理跨度应小于劳动密集型组织的管理跨度。
5．（）高士气总会带来高生产率。
6．（）人有许多不同需求，这些不同需求的相对重要性程度排序，对每个人来说可能都是不一样的。
7．（）不加适当控制的分权就是放任。
8．（）组织中经常存在员工感到满意、快乐但实际工作成绩确很差的体，这种体就是非正式组织或非正式体。
二、选择题（每小题2.5分，共25分）
1．如果某位以前表现不太好的员工在完成一项艰巨任务中，表现非常出，对企业作出很大的贡献，你认为以下做法哪种最好？（）
A．不加评论，以免他乘机提出各种可能让你无法满足的要求。
B．等遇到合适的机会时，如出现了许多先进职工时，再集中开会给予表扬。
C．立即向他表示祝贺并就此给予物质奖励。
D．等他进一步努力，不要再倒退回以前的那种状态中去了。
E．向他提出警告希望他进一步努力，不要再倒退以前那种状态中去了。
2．某煤气公司经理安排其下属施工队队长带领一班人去安排新管道，结果安装好的管道出现了质量问题。对于这一情况，你是否认为：（）
A．公司经理对此事完全没有责任，因为他已将任务交给施工队队长了。
B．既然公司经理交给了任务，施工队队长无论如何都应该不折不扣地完成，否则就应承担完全的责任。
C．如果施工队队长已将任务进一步委派给其下属，则就完全由其下属来承担该施工质量问题的责任。
D．无论公司经理还是施工队队长都应对该质量问题承担一定的责任。
E．以上各种说法都有一定的道理。
3．“三个和尚没水喝”与“三个臭皮匠顶个诸葛亮”是两个相互矛盾的说法。这说明：（）A．从不同的角度看问题可以得出不同的结论。
B．系统的整体功能不等于组成该系统的各个体功能的简单加总。
C．系统的结构影响和决定了系统的整体功能。
D．不同的心理效应会产生不同的体合作结果。
E．以上答案都正确。
4．美国一公司总裁说：“如果我一年内作出十二个决定，那必定是重大的一年。我所做的决定是设定方向和挑选直接向我报告的人。但是，我的工作不是耗在做许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者区别哪类问题应该由他做决策，以及进行组织设计这类高层管理工作上”。这种认识反映了哪种管理原理：（）
A．管理幅度原则
B．例外管理原则
C．等级链指挥原则
D．权变管理原则
5．有时，一位工作表现很出的基层主管在被提升为中层主管、尤其是高层主管后，尽管工作比以往更卖力，绩效却一直甚差。其中的原因很可能就在于这位管理人员并没有培养起从事高层管理工作所必须的：（）
A．概念技能
B．技术技能
通用汽车裁员
C．人际技能
D．领导技能
6．在偏差出现前就预先采取措施“防患于未来”，这种行为属于：（）
A．事前控制
B．事后控制
C．计划活动
D．现场控制
7．在军队组织中，士兵的直接上级是班长，其上层组织便是排长、连长、营长、团长、师长、军长。这种组织设计的依据是：（）
A．按职能划分部门
B．按地区划分部门
C．按人数划分部门
D．按顾客划分部门
8．石家庄一厂长这样说：“走得正，行的端，领导才有威信，说话才有影响，众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’。”这位厂长在这里强调了领导的影响力来源于：（）A．法定权力
B．奖惩权力
C．专家权力
D．感召权力
9．在如下何种情况下，管理幅度可以加宽：（）
A．组织各项工作的过程普遍得到标准化
B．工作的相互依赖程度高，经常需要跨部门协调
C．组织环境很不稳定，时常出现新情况
D．下属的工作单位在地理位置上相当分散。
10．在会议进行中，管理者不希望下属不停地提出各种问题干扰会议的进程，于是，在有人举手要发言时便无视他们的举动，只顾自己把话讲完。这种影响下属行为的方式是：（）A．正强化
B．负强化
C．行为弱化（自然消退）
D．惩戒
三、简答题（每小题6分，共30分）
1．泰勒的科学管理的意义及局限性如何？
2．专业分工有哪些优点和缺点？
3．试述事业部制组织结构的特点。
4．管理者应该如何对待非正式体？
5．试述组织过于分权有那些弊端？
四、案例分析（共25分）
通用与本田的不同管理风格
通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将
公司折腾一番就不足以显示其能力。1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司
总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理，然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。
在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小道出了一般员工的感受。她说：“到车间去吧！你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力，但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。”
这多有趣！工人们似乎从长计议着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6～7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品。工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以寻到他们的踪影。
与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。在那里，雇员与公司主管
在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竞真的得到了执行。”
通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同，不如说是领导观念的根本差异。两个公司都是由美国经理管理和经营的，他们接受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部。然而，本田在训练员工开展质量管理和团队参与方面却采取了全新的方式。本田的油漆工罗塞尔解释说：“在本田，生产线上的工人受到充分的信任并委以更多的责任，管理者相信他们完全能胜任自己的工作，他们是行家、能手、除了各级管理人员外，本田的生产工人、维修人员、办公人员等也是设计团队、工程团队、质量控制团队的成员，对工作都有发言权。
管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题。通用汽车公司的雇员认为：公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称。新总裁上任，董事会总许诺以高额的酬资，而新总裁却大动干戈，使数千名雇员丢掉工作，据推算，通用汽车公司最近两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的5倍。本田汽车公司总裁虽然工作出，但收入却不离谱。
问题
1．两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本田公司成功了？
2．在通用公司推行本田的管理模式会有哪些障碍？组织气氛的改变应该如何进行？
试题参考答案
一、判断题（每小题2.5分，共20分）
二、选择题（每小题2.5分，共25分）
1.C
2.D
3.C
4.B
5.A
6.A
7.C
8.D
9.A 10.C
三、简答题（每小题6分，共30分）
1.答：意义：泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；科学管理讲求效率的优化思想
和调查研究的科学方法是近代合理组织生产的基础。局限性：泰勒对工人的看法是错误的（经济人假设）；科学管理仅重视技术，不重视人社会的因素；科学管理仅解决了个别具体工作的工业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
2.答：优点：容易提高工人工作熟练程度；减少工人工作变换的适应时间；提高了专门设备
的使用效率；减轻了工人的培训任务。缺点：工作人员感觉是机器的附属品，积极性不高；工作人员缺乏学习、成长和发展的机会；工作人员之间、部门之间协调困难。
3.答：特点：组织按地区、产品和事业来划分的部门，各事业部独立核算、自计盈亏、适应
性和稳定性强。
4.答：管理者要充分认识非正式体的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感
情逻辑之间搞好平衡，可以倡导、支持和关心各种非正式体，使其发挥积极的作用，使人们相互协作，提高工作效率。
5.答：统一政策的困难、分权组织单位协调困难、权力失控、控制不足、不合格的管理者带
来的损失，机构增加的费用。
四、案例分析（共25分）
分析要点：
1.答：通用与本田推行团队管理时有何差异；员工参与管理、团队管理的优点及注意的问题。
2.答：在沟通的问题上有哪些可以借鉴本田的经验，如何建立有效的沟通机制。
单选
1、计划与决策、组织、领导、控制是（B）。
A、管理的功能
B、管理的职能
C、管理的特性
D、管理的基本手段
2、公司老总在员工大会上宣布本公司一季度销售额突破一亿，望全体员工再接再厉，再创佳绩。此时公司老总扮演的角是（B）。
A、监督者
B、传播者
C、发言人
D、联络者
3、技术技能对于（C）管理者最为重要。
A、高层
B、中层
C、基层
D、所有层次
4、（D）是人类关系理论研究的开端。
A、工具试验
B、照明试验
C、标准化试验
D、霍桑试验
5、古人所说的“运筹帷幄”，就是对（B）职能的最形象的概括。
A、控制
B、计划
C、决策