人力资源配置中的同质化弊端
目录
论文提要………………………………………………………………………………2
一、人力资源同质化的具体表现……………………………………………………3
1、举例 华为在人力资源配置上困扰………………………………………… 3
二、人力资源配置中的同质化的产生的原因……………………………………… 4
2、劳动力的产量结构失衡………………………………………………………5
3、招聘渠道的单一化……………………………………………………………5
5、人力资源从业者自身的素质限制及老板的不重视…………………………7
三、从两方面论述人力资源配置中的同质化的弊端……………………………… 7
2、对企业经营发展的弊与利…………………………………………………… 8
四、解决人力资源配置中同质化产生的具体做法………………………………… 9
1、人员配置需符合五大原理…………………………………………………… 9
2、针对不同的岗位选择最适合的招聘方式……………………………………10
3、不断变革,即使是在企业看似一片繁荣的时候…………………………… 10
4、建立优胜略汰的用人机制……………………………………………………11
5、适当压力，压力转化为动力…………………………………………………11
6、创造一种多元化的企业文化氛围……………………………………………13
7、建立学习型组织、不断提高企业管理者的素质……………………………13
五、总结………………………………………………………………………………14
参考文献…………………………………………………………………………… 14
论文提要
人力资源同质化将是人力资源工作中即将出现或正存在的一种现象，她伴随着国内人力资源逐渐理性成熟而来——是人力资源基本素质、能力体在比较竞争压力之下，形成趋同的形式，这种趋同在当前来说，他可以迅速提升组织的人力资源体的生产率（管理意义上），但是她不是组织人力资源战略管理的顺利，最终由于比较竞争的改善空间逐渐缩小，差异化减小，将逐渐失去其原有的动力。这时候组织就会形成人力资源同质化现象，组织的人力资源生产率将处在改善难度大，意识变革难以引领与推动的态势。同时，也成为企业难以生存及进一步发展的严重阻碍。在市场化竞争日趋激烈的今天，如何正确认识人力资源配置的同质化对企业产生的影响，并寻合适的解决方法成为企业生存及发展迫切需要解决的问题。
关键词：企业战略发展、市场化竞争、人力资源策略
一、 人力资源同质化的具体表现
1、 企业人力资源同质化的具体表现
现在，越来越多企业在追求利润最大化的过程中忽视了“人”对企业重要性，
没有针对岗位特征进行最佳的人员配置，也没有制定有效的考核制度，岗位与岗位之间的差别不大，其结果自然是人类资源资源配置的同化性。如今，需要企业管理者都忽视岗位的特殊性，片面的认为，人事部就是招人，记录一下员工的考勤，做一下工资表；综合办公室就是打印一下文件，买买办公用品，为领导服务的；财务部就是发工资、给员工报销费用的；业务部就是跑客户的。由于忽视了岗位的特殊性，导致岗位之间的差异非常小，学历高和学历低，能力高和能力相对较弱的人干一样的工作，产生的不良后果，一方面使能力高的员工无法施展自己真实的才能，其真正的价值无法实现，导致优秀人才的流失；另一方面，能力较弱的员工由于能力有限的缘故，在处理问题上可能会有不当的处理，导致公司利益的损失。除此之外，过分强调企业文化的一致性，使用企业人力资源同质化的问题更加根深蒂固。就拿现在很多保险公司来说，他们就很流行给员工“洗脑”，将一种思想强加在员工的意识中，使企业每个员工无论在言行、服装、态度上都呈现出一种状态，就像我们看到穿黑西装、衬衣、西裤和打领带的人时，第一时间就想到卖保险的。事实上，人力资源同质化的问题已经渐渐渗透到点点滴滴中去了，严重减弱了人力资源配置的差异性和特殊性。
2、 华为公司在人力资源配置上的困境
华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商发展为总资产上百亿元的民族工业的一面旗帜，但现在它却陷入了困境。2002年，华为的销售额为221亿元，与2001、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影；2002年华为的裁员指标上升到15%，大量人才流失；2003年1月24日思科宣布就华为非法侵犯其知识产权提起法律诉讼；2003年5月，一名华为前任高层员工刘平将华为告上法庭，曾引以自豪的“全员持股制度”面临法律拷问，华为的发展根基也面临着动摇的危机。种种迹象表明，华为走进了发展的“冬天”。 有人对华为之困进行了各种归因，从人力资源策略的失误来解析华为之困的原因。因为，很多民营企业在人力资源管理方面还停留在传统的人事管理上。我们可以从分析华为的人力资源策略来看出一些端倪，并可以借鉴之。究其原因，有角扮演的缺失，人才培养的悲剧 激励制度的实效等，但在众多原因中，其中非常重要的一个原因就是人力资源同质化倾向导致。
人力资源的一个重要特征，在于人力资源的异质性。这是劳动者自身的特性决定的。人的个性、品质、知识及能力是不同的。人力资源的异质性，有利于企业的管理。这种异质性同时要求人力资源管理的个性化。同质资源的边际效用是递减的，而异质资源的边际效用则是递
增的。然而，华为的人力资源策略却是追求人力资源的同质化，努力想听到一种声音。这是一个致命的错误。在任正非的军事作风影响下，华为努力培养一“土狼”。狼最大的特性在于体性。同时，任正非的独裁作风使员工成为聋哑人，缄默不语。此外，华为维护自身文化的重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为时，要过的第一关就是“文化洗脑”。对于外来人，对华为文化带来的冲击，任正非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”所以，他相当注重“文化同化”，他断言，“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”强制灌输文化需要相关的制度保障，任正非心中有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度，实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事。
二、人力资源配置中的同质化的产生的原因
1、工作岗位说明书中对要求职责要求不明确
人力资源规划是为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运动科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，
从而使企业人力资源供给个需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。企业人力资源规划主要由战略规划、组织规划、制度规划、费用规划和人员规划五个内容构成，而人员规划是对企业人员的总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
首先要对工作岗位进行系统的分析，研究岗位存在的必要性，使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展方向和愿景，更有利于员工“量衣裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中，从而解决什么样的员工才能胜任本职工作的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据，因而工作岗位说明书的规范制定是非常必要的，它是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事项都作出了统一的规定，而且不单单有以岗位为对象的编写的工作岗位说明书，还应该有某一部门或单位对对象，甚至还有以工作为对象的工作说明书，它已经成为企业人事管理规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价各岗位分类，强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。
就拿我目前所在的公司来说，就是不重视岗位的职责分工，导致机构人员重叠，责任不明，目前我们公司只是单纯的按照工资等级的不同分成，业务代表、高级业务代表、客户经理、高级客户经理等，业务代表的工资是最低的，但是做的工作却和高级客户经理一样，但是工作却相差十万八千里，因此工作上经常会出现“谁都管，谁都不管”和“谁都干、谁都不干“等现象，”等到出了问题后，大家就会开始推卸责任，很自然就会出现部门与部门之间的扯皮，没有人愿意承认责任；而且执行力非常的底下，通过大家5点开例会，一般要等到5点15分，甚至5点30分所有人才到齐。由于对岗位职责分工不明确，员工会认为多干少干一个样，使员工组织纪律涣散，对企业失去信心，最终导致企业竞争力变差，严重的甚至会导致企业倒闭。
2、劳动力的产业结构失衡
我国就业结构的总体水平与现代化的就业结构相差甚远，第一产业就业比重过高，第三产业就业比重同增加值一样偏低，属于农业劳动力转移缓慢的就业结构。改革开放以来，尽管我国第一产业就业比重持续下降20多个百分点，至2001年我国三次产业就业结构比重为50.0∶22.3∶27.7，无论是与发达国家、新兴工业化国家或是与发展中国家相比，我国第一产业
从业人员的比重明显偏高，而第三产业从业人员比重又相对偏低。发达国家和新兴工业化国家第三产业从业人员比重一般达到60％至75％ 1997年三次产业从业人员比重韩国为11∶31∶58，新加坡为0.3∶30.7∶70，日本为5∶33∶62，美国国3∶24∶73 ；巴西、埃及、印度、巴基斯坦等发展中国家的第三产业从业人员比重分别为54.3％、44.1％、39.8％、34.6％，也明显高于中国。与人均GDP还低于中国的人口众多的发展中农业国家相比，如印度、巴基斯坦和埃及，我国第一产业就业比重也明显偏高。
3、招聘渠道的单一性
企业的人员补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外
发布评论