菲亚特与克莱斯勒的战略联盟分析
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来源：《经济与社会发展研究》2014年第01期
【摘要】全球经济一体化迅速发展的今天，国际商务的发展也日新月异。本文选取了两家汽车公司——意大利菲亚特和美国克莱斯勒，利用国际商务课堂所学知识综合自己的思考分析两者建立起的战略联盟所带来的优势与劣势，以达到国际商务课学以致用，锻炼自己国际性思维能力的目的。
一、背景介绍
在2007年5月，汽车制造商克莱斯勒公司（Chrysler LLC）再一次无家可归，因为戴姆勒（Daimler）以74亿美元的价格将克莱斯勒80.1%的股权卖给了一家纽约私人资产公司——Cerberus资产管理公司。2007年10月，戴姆勒-克莱斯勒公司通过股东大会表决，更名为戴姆勒股份公司，正式完成了德国戴姆勒与美国克莱斯勒的分离程序。
戴姆勒曾在1998年5月以360亿美元的价格买进克莱斯勒，而现在却以损失近290亿美元的代价将其售出，在汽车行业，戴姆勒-克莱斯勒的终结被称为“克莱斯勒进行的紧急救助”。2008年，克莱斯勒公司收到全球经济衰退以及油价上涨的影响，Cerberus视图将克莱斯勒出售给通用汽车、尼桑、菲亚特等公司，菲亚特是主要的竞标者。2009年4月，克莱斯勒和菲亚特宣布了建立战略联盟，同年9月，菲亚特获得克莱斯勒20%的股权，用来交换技术、共享合同以及在欧洲和北美的经销网。
二、菲亚特-克莱斯勒的战略联盟和企业联合
跨国战略联盟是指两个或者两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的互相协作、互为补充的合作关系。这些战略联盟一般只局限在某一或某些特定领域，包括产品研发、产品推广、经销网以及相关领域的知识共享，技术合作和全球电子采购成为近年来跨国公司建立战略联盟的重点领域。战略联盟的主要目的是为了增强企业未来的竞争地位，有助于公司扩大管理资源和财务资源。菲亚特-克莱斯勒公司所采取的模式便是技术合作和经销网领域的战略联盟。
三、菲亚特-克莱斯勒战略联盟的优势和劣势
（一）优势
1、技术进步
技术的有效利用常需要与其他技术相结合，技术创新需要大量的人力、物力和资本，为了得到有效的利用，通常要求跨国公司必须与大小不等和不同地理位置的其他公司建立联盟。菲亚特-克莱斯勒战略联盟建立后，菲亚特6款产品将在克莱斯勒北美工厂生产，其中包括著名的菲亚特500，该款轿车是与宝马MINI“较劲”的小家伙。菲亚特带来的技术外溢效应可以使克莱斯勒受益匪浅。而菲亚特同意向克莱斯勒提供的科技则包括四个小型车科技平台、环保及两个节能发动机技术等。此举将能使克莱斯勒在北美市场大展拳脚，满足节能轿车和制造小型汽车引擎的需求，继续保持和发展北美市场三大汽车厂商之一的优势。而克莱斯勒则为菲亚特提供大型轿车、SUV（运动型多用途汽车）及MPV（多用途汽车），其技术协调也表明了这两家企业的合作利益所在。
2、充分利用国家政策，企业活动范围扩大
虽然在建立联盟时，意大利政府对该联合公司并未投入任何资金，但是菲亚特和克莱斯
勒认识到它们的未来不是取决于国内而是取决于世界经济的发展，而且世界经济的所有经济体仍然是国家，协调它们的经济政策以保持国际经济政策运行是符合自己的利益的。2009年2月，奥巴马政府发起了一场针对通用和克莱斯勒的救助计划。根据汽车救助方案，克莱斯勒将得到40亿美元的政府援助。同时，美国政府要求公司做出两项主要改变：一是申请破产保护，二是为未来的生存积极寻求一个合作伙伴。菲亚特与其宣布建立联盟后，虽然克莱斯勒还是申请了破产保护，浪费了一些资产与设备，但是也正好符合了美国政府的改变要求，剥离出的优质资产出售给菲亚特，其后来建立的联盟经过重组成功渡过了破产危机。合并后克莱斯勒能从美国政府得到额外的贷款，有效利用美国发达的金融市场解决大面积财务问题，为企业发展提供强劲后援。而为了收购克莱斯勒，菲亚特也得到了银行最高额度12.6亿美元的贷款。
3、降低交易成本，扩大市场
战略联盟可以视为由一系列技术、组织机构及区位特定因素决定的有效交易的一个方式。建立联盟后，一些本应在外部进行的交易被囊括到联盟内部中进行。比如，知识资产以及劳务的交换都偏爱企业内部交易机制，进行内部交易可以有效地降低交易成本和技术在外部交易时外溢的风险。两家公司的共同销售网也可以节省大量的渠道资金。
对菲亚特而言，借助克莱斯勒在北美的数千家经销商，成为菲亚特产品登陆北美的最好跳板。另外，克莱斯勒在南美市场也有一定的影响力；相对的，克莱斯勒也可以通过菲亚特作为跳板继续开拓欧洲市场。
4、有效利用企业资源
企业是各种资源的集合，这些资源或有形或无形，包括了一个企业的所有资产和技能，资源也被视为该企业实力和优势的源泉。资源可以从外部获取，但是若企业过度依赖外部资源则会使企业变得脆弱，被人牵着鼻子走，而战略联盟往往是减少这种脆弱性的重要手段。克莱斯勒一直以来只专注于中型车和SUV，它需要小型车的技术这种资源来增强自己抵抗外部环境变化的能力，相对的，菲亚特也需要中型车的技术开发新车型，它们建立合作关系，借助战略联盟，可以获得彼此所缺的资源和经营资源，保证了企业发展的稳定性。
（二）劣势
1、品牌组合与品牌化问题
刘碧磊（2011）在《销量持续下滑 菲亚特要靠克莱斯勒“长大”》一文中说到，那些贴着
菲亚特牌的克莱斯勒新车，无论是中型车还是SUV，都不是菲亚特擅长的，而联盟遇到的都是强劲的具有价格优势并掌握较高市场份额的对手，比如日产和大众。并且，多年来追随菲亚特的经销商一直卖小型车，对于销售中型车及SUV等车型经验尚缺。在美国本土，菲亚特的知名度也不高，消费者会否买重组后的克莱斯勒的中型车和SUV的账而又不影响小型车的销量，成为菲亚特必须考虑的问题。
2、同时应对欧洲和北美两个市场的工会组织
菲亚特-克莱斯勒战略联盟建立后，要进行重组，就会出现人员调动。劳动成本仅占一辆车成本的6%-7%，裁员对公司来说并不能节省太多成本，但是欧洲与北美两个市场的工会组织力量强大，由此带来的额外支出就可能相当庞大，因此在进行重组时就必须慎重进行。马尔乔内指出，汽车行业动不动就通过裁员来恢复盈利的做法实际上是企图避免解决更加复杂的问题。最后，通过以市场为导向推出适合消费者需求的车型。现如今，同时面对两个市场强大的工会组织，在相关决策方面，联盟必须要更加慎重考虑相关利益方的利益。
3、管理制度与企业文化问题
跨国联盟经常会导致企业文化、企业管理和价值链运作等方面的问题。建立战略联盟需要重新设计管理制度，并且，由一个欧洲人担任克莱斯勒这家美国公司的CEO，其对企业文化的影响与形成也有很大的影响。一套不合适的管理制度与不和谐的企业文化，会带来企业运营的低效，增加企业的管理成本，造成企业资源的浪费，不利于企业获得竞争优势。因此，如何设计出一套高效的管理制度以及有利于公司和谐的企业文化氛围，也是菲亚特-克莱斯勒战略联盟要考虑的关键问题。
参考文献
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