供应链管理调研报告心得
在全球经济全球化的大趋势下， 企业环境发生了巨大改变， 市场 的冗杂性和不确定性因素增加， 用户需求水平的升级和需求结构多样 化，产品的生命周期越来越短，竞争越来越激烈。如何在市场中取得 竞争优势， 快速回应市场环境的改变， 有效提供客户满意的产品和服 务， 成为企业生存和发展面临的重要问题。 这个问题客观地要求企业 必需从传统的产品驱动向新的客户驱动管理模式转变。供应链管理是 实现这种改变的最有效模式，表达了计划传递的最大效率和优化过 程，是目前企业关注的管理理论和方法。
汽车工业是国民经济的支柱产业， 是当今世界衡量国家发展水平 的重要标志。据统计，汽车国际贸易额已占世界国际贸易总额的 12%-15%，仅次于旅游、石油，排名第三。随着后WTO 时代的到来， 我国汽车产业向世界提出了更紧迫的时间表和更高的要求。 目前， 中 国民族汽车工业面临着特殊严峻的形势， 假如不将各企业的核心资源 有机地结合起来， 建立适合中国
国情的供应链网络结构， 实现优势互 补、资源和新技术(学问)共享、降低本钱，更有效地参加国际竞争， 就有被淘汰的危（wei）险。
一、我国汽车行业供应链管理现状。
在分析中国汽车供应链管理的现状之前， 我们需要了解供应链联
盟的背景。首先要明确供应链的概念。像全部新事物一样，人们对供 应链的认识也经受了从浅到深的过程。 最初， 供应链仅被视为企业内 部的物流过程，主要是材料选购、库存、生产和流通各部门的功能协 调问题，最终目的是优化企业内部的业务流程，降低物流本钱，提高 经营效率。 基于这种认识， 早期供应链只被视为物流企业自身的运营 模式。此后，随着产业环境的改变和企业之间协调重要性的提高，人 们渐渐将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间， 供应 商被纳入供应链的范畴。 现阶段阶段， 人们主要从某一产品从原料到 最终成品的生产全过程了解供应链。 在这种认识下， 加强与供应商的 全方位合作，
消除供应链中的冗余成份， 提高供应链的运行速度成为 核心问题。进入 1990 年月以来，供应链的理解发生了新的改变
首先， 由于需求环境的改变， 本来排斥在供应链之外的终端用户 消费者的地位受到前所未有的重视， 因此被纳入供应链的范围。这样， 供应链再也不仅仅是生产链， 而是涵盖整个产品运动过程的增值链。 在 此基础上，美国史迪文斯在 1999 年认为通过增值过程和流通渠道掌 握从供应商的供应商到用户的流淌是供应链。 它始于供应源点， 最终 在消费终点。
其次， 随着信息技术的发展和产业不确定性的增加， 今日的企业 关系呈现出越来越明显的网络化趋势。 对此， 人们对供应链的认识也 从线性单链转向非线性网链。 事实上， 这种网络链是不少单链纵横交 叉的结果。 在这个意义上， 哈利森在 1999 年将供应链定义为供应链， 将选购原材料转换为中间产品和成品，将成品销售给用户的功能链。
在这样的条件下， 供应链运营的核心问题再是产品的创造和流通， 而 是适当的供应链成员
的选择和供应链整体对需求环境改变的快速反 应能力。
中国汽车供应链管理经过多年的努力取得了肯定的发展， 其中供 应链管理优秀企业也不少。例如，一汽-众在学习德国众先进阅 历的基础上， 结合国内市场特点和售后服务多年阅历， 建立了第三方 物流运营方式进行备件供应模式。其中由 7 个备件中心库组成的全国 网络已经全面运营，为一汽-众旗下的数百个服务站提供原装备。 备件中心库分别设立在北京、广州、济南、无锡、成都、西安和长春 共 7 个中心城市， 各库为相对独立的第三方物流中心， 但全部库存资 源均可共享，长春总部通过 SAP-R3 微机系统统统一支配，各库采用 长春总部制定的统一、 标准的工作流程和工作规范进行仓库管理。 另 外， 东风汽车株式会社依据汽车行业物流管理的特点， 以条形码为信 息载体实现整车仓库的自动化管理。 以整车仓储自动化管理、 运输管 理为主，涵盖汽车生产管理、库存管理、销售管理和财务管理，形成 汽车行业供应链 SCM 整体解决方案。通过全方位的条形码扫描代替 人工输入管理全部仓库库库存， 依据规则自动提出入库位置， 自动提 出出出库位置， 最大限度地利用仓库空间， 到达避开仓库区内倒车的 管理效果， 通过仓库间倒车跟踪和长途运输跟踪， 掌握车辆运输时间， 避开车辆损失， 大幅度提高汽车行业整车物流管理水平， 削减巨大的 管理费用，有助于仓库运输、销售、生产三方面的有效管理。此外， 上汽集团上海汽
车工业销售总公司与乾坤物流控股公司合资设立了
安吉乾坤汽车物流有限公司， 定位为第三方汽车物流公司， 从上海 众提供服务转变为多客户服务(例如核心客户:上海通用汽车、上海 众汽车有限公司、金杯、柳汽等)，是目前全国最大的第三方汽车物 流企业，集现代运输、信息网络、仓库管理、营销策划等多能于一体 的现代物流服务。上海宝钢集团也于 2003 年 11 月完成为了与我国汽车 行业内一汽、 上汽和东风三大巨头的战略合作， 初步形成为了钢铁与汽 车两大上下游产业之间的战略关系。其内容包括 :建立彼此竞争的供 应链， 如宝钢集团支持上汽集团改善原材料库存结构等， 将钢材配送 服务延长到汽车生产的第一道工序双方共同完成更多汽车用钢试验 攻关项目，在将来新车的研发中加强前期设计合作。
尽管中国汽车供应链管理取得了很大发展， 但与世界汽车创造巨 头们提高供应链效率， 扩大利润空间相比， 与快速增长的中国汽车工 业相比，只能说刚开始接触供应链管理的边缘。
快速增长的市场暗地里隐藏着不少管理上的危（wei）险， 主要表如今以下 几个方面
1.高利润提高供应链管理主动性低。
汽车〔中国〕公司副总裁许国框曾经透露， 汽车行业是一个高收入、 低利润的行业， 从全球平均数据来看， 国际行业的平均利润率水平仅北京现代汽车有限公司 为 3%-5%。我国汽车行业是低收入、高利润的行业。有关部门发布的 数据显示， 2002 年汽车行业销售收入 1515 亿元，实现利润 431 亿元， 整个行业的平均利润率为 28.45% 。2003 年全国共售车 439.08 万辆， 全行业销售收入 9256.24 亿元， 利润总额 754.56 亿元， 行业平均利润
率 8.15% 。2004 年，包括上汽、北汽、东风、长安汽车集团在内的 13 家汽车行业国企全年完成工业总产值 4225.8 亿元，实现利润 253.6 亿元，利润率仍达 6%。通用、福特等创造商平均每年销售 17800 亿 美元，但利润率惟独 3% 。中国汽车行业的高利润不需要加强管理， 可以获得丰富的回报，因此国内汽车创造商和供应商对 ERP、供应链 等优化管理措施
不太重视。 与此相对， 大多数企业只期望投资少的可 怜的钱用于 ERP 和供应链的建设， 但大多数乡镇企业的二三级零部件 供应商不愿意为此掏钱。
2.供应链内部竞争过多。
我国汽车行业有一个惯例，由于每辆新车的价格每年都在下降， 整个汽车创造商将降价带来的压力转移到零部件创造商， 每年要求零 部件创造商降价 3%-5% ，以确保利润。 这无疑是零部件创造商严格的 本钱考验。但是， 过于激进地对供应商下令，对整个汽车创造商来说 也不肯定是好事。神龙汽车从 1990 年月开始推动多渠道供应制，即 同一部件由 2 家或者 2 家以上的供应商供应。 但是， 神龙各型号的零部 件购置量原来就很少，供应商很难饱，规模利益缺乏，反而简单发生 恶性竞争，神龙的本钱客观地增加了。一段时间以来，国内各大汽车 公司都故意哺育当地供应商， 形成为了各自比较独立的供应商体系。 由 于整车厂规模有限， 采用多种供应战略， 零部件厂的生产能力利用率 特殊有限。 2000 年， 6000 家零部件生产厂惟独 6 家销售收入在 10 亿元以上。这样， 压迫供应商会导致整个供应链的恶性循环，整个车 商的利益也会受到伤害。 相反， 国际上成熟的整车公司普通采用的供
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