发表时间: 2006-07-25
文章来源:中外管理
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面,结果它们都以“竞争”作为战略分析的基点,焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分配,整体市场规模并没有增大,更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局,开辟一个全新的市场空间呢?具体来说,可以从以下几个方面入手。
寻替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼,然而,从广义的角度来说,一个企业不仅要与自身产业内的对手竞争,而且还要和提供替代产品(Substitutes)、他择产品(Alternatives)的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务,他择产品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同,但两者都能服务于消费者的同一目的,即消费者晚间出门散心,因而两者不是替代产品,而是属于他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面,如一个竞争者调整售价,改变产品款式,或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应,但在一个替代产业、他择产业里同样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知,这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的市场创新提供许多机会。为此,企业所要做的就是,出所在产业的替代
产业、他择产业有哪些?分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍?并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素,剔除或减少其它元素,从而开辟一个崭新的市场空间。
例如,北美的HomeDepot公司,在20世纪80年代初注意到了家庭装修者的两种选择,一是选择职业装修人士,因为他们具有丰富的专业知识和经验,二是自己到五金店购买工具和原材料并自己动手做,主要是出于减少成本的考虑。HomeDepot瞄准这两个替代产业的缝隙,创造了经典的DIY市场:雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议,又删减了一些如陈设精美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目,采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本,最终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两种替代产业的权衡取舍的基础上,吸取了两种产业的长处,从而能够将顾客对家装市场的潜在需求转化为现实需求,创造了一个与众不同的市场。
超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的
战略集团所构成的,多数企业注重改善他们在一个特定战略集团内部的竞争地位。例如,奔驰、宝马和捷豹这些品牌,一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓尔不,而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略集团都没有去关注对方的目标和战略,因为他们认为
他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野,基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析,从中挖掘新的价值创新点。为此,企业所要做的就是,判断你所在的产业中存在哪些战略集团,分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素,并据此结合不同战略集团之间的优势,创造出顾客满意的新产品,从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国Acoor公司改变旅店服务方式的事例,很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于经济型旅店,但Acoor公司推出的服务方式,在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店,但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店,从而把价格控制在与一星级旅店相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内的众多顾客。再如,美国的RalphLauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华,抓住了顾客对高级时装所看重的地方;同时,经它更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如BrooksBrothers公司和Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来,RalphLauren公司的Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额,而且把许多新顾客也吸引过来。
重新界定产业的目标顾客
产品或服务的目标顾客是谁?这似乎是一个很简单的问题,其实不然。在很多情况下,产品或服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同,他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上的每一方对价值的定义都会有所不同。例如,购买者可能关心的是成本,而使用者却关心使用是否方便。一般地,每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义,结果都聚焦于单一的目标顾客。
例如,制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者—医生身上,而办公设备产业聚焦于购买者——公司的采购部门;服装业主要是针对使用者。其实,这种目标集聚只是产业长期实践的结果,在某些时候超越这种对目标顾客的传统思维定势,挑战产业有关目标顾客体的成规惯例,将关注点转
移到那些曾被忽略的顾客身上,会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此,企业所要做的就是,识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成,判断产业的目标顾客是其中哪个体?分析当把目光从该体移到另一体以后,怎样才能为新的目标顾客体创造新价值?
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上,飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经理,其关心的是灯泡价格及使用寿命,但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本(因为有毒物质的存在),而这却是公司CFO所重视的。因此,飞利浦在1995年发明了一种环保型灯管,并面向CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求,从而获得了极大的成功。再如,佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复印机产业的目标顾客,从而开创了小型桌面复印机市场。
发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响,但令人遗憾的是,大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例,临时停车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影,虽然这些补充性产品或服务已经超出传统定义的影剧院产业边界,但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实,在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求,要将这种需求发掘出来,最简单的方法就是思考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的,操作系统和应用软件是在使用计算机之中需要的,对航空产业来说,地面运送则是飞行之后需要的。企业应善于从互补性产品或服务中寻市场创新的空间。为此,企业所要做的就是,明确顾客在使用你产品之前、之中、之后存在哪些需求,出顾客在此期间的烦恼之处,分析如何通过互补性产品和服务的完善来解决顾客的烦恼。
例如,目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围,如聘用一些高层次员工为顾客提供购书指导,提供书桌、古典音乐,甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座,为顾客创造良好的购书氛围,实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模式。
重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种:一是基于价格和功能的理性式竞争,一是基于情感和关系的感性式竞争。
一般地,企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向
顾客灌输对一种产品的定向期望。由此,功能导向的企业会变得更加理性,情感导向的企业则变得更富有情感,两者之间的隔阂越来越大,两者的产品同顾客的需求也越来越不一致,因为顾客已被企业看成所期望的、自我定义的顾客。事实上,企业如果勇于挑战这种功能——情感导向,将会发现新的市场创新空间。情感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素,将会创造一种简化的、低成本的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反,功能导向的企业如果注入一点情感的因素,则会创造新的顾客需求。为此,企业所要做的就是,判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争?如果是在情感层面上竞争,分析去除哪些元素可以使之功能化?如果是在功能层面上竞争,分析添加哪些元素可以使之情感化?
例如,20世纪80年代后期,美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控制,为争夺市场份额,价格战此起彼伏,消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事,并通过比较价格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况,星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维,为咖啡注入一些情感因素,采用咖啡吧这种有别于传统罐装售卖的新形式,通过给顾客提供休闲和社交的场所,而使喝咖啡成为一种“情感体验”。同时,由于其价格合理,星巴克无需借助广告,便实现了5倍于行业平均利润的奇迹。BodyShop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素,
增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性因素,从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析,其意义不在于它提出了一种创新模式,而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业跳出传统的产业竞争范式,改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式,开辟更广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
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新浪与联想:战略轨迹惊人的相似!
发表时间: 2006-07-20
文章来源:IT经理世界
过去几年中新浪与联想的战略轨迹惊人相似。
不论互联网公司还是传统行业,在单一业务面临发展瓶颈之后,绝大部分公司都会想到进入另一个陌生、但可能会给自己带来增长的行业。
2000年之后,随着互联网泡沫的破灭,新浪来自广告业务收入锐减。新浪面临投资者的压力骤然加大,被迫开始了它
第一次战略转型。时任新浪CEO的王志东计划开拓其擅长的软件业务,但意愿还没有实现,2001年夏天就在董事会的压力下被迫离职。
茅道林时代开始了新浪多元化发展的第一次探索。茅道林认为,门户网站发生的问题,主要原因是与传统行业脱离,于是寻求新浪在资源上与传统行业的接轨,就成了茅道林的主流思想。
2002年,茅道林提出将新浪“一拆为三”。首先新浪网将“网”字去掉更名为新浪,辖属提供新闻内容新浪网Sina、提供网上企业服务平台的新浪企业服务Sina以及提供信箱、短信等业务的个人收费平台新浪在线line等三个独立事业体。
也是在2000年的时候,联想集团攻城略地,占据了PC高达30%的市场份额。而在PC业务达到顶峰时,联想开始思考下一步的战略。因为在这个市场占有率的情况下,哪再前进一步都将非常困难。然而富有戏剧性的是,与新浪从虚到实的路径相反,为了走出PC的影响,联想选择了进军当时还受资本追捧的互联网行业。
2000年4年联想成立FM365,“用最红的人,做最红的广告,1年烧1亿元钞票,3年做成中国最红的互联网站。”这是联想FM365当年创办时的豪言壮语。接着,联想以2.7亿港元的有形资产入股赢时通,占赢时通股权的40%,成为单一大股东,又携手新东方进军网络教育市场。2001年6月,杨元庆进行了联想在互联网行业最大的动作——与AOL成立合资公司。
但在第一波“远离本业”的多元化探索中,联想与新浪都受到挫折。联想的互联网业务生不逢时,它诞生在互联网业风声鹤唳的前夕,还没来得及共享网站发展的繁华,面对的已是秋风萧瑟。
而对于新浪来说,不但Sina没能给新浪带来收入,与263的合作也并不愉快。而茅道林此后提出TMT(技术、媒体、通信)的概念,并以此展开新浪与阳光卫视的合作,也成为茅道林在新浪投资中最大的一次失误。
于是在第一波多元发展失利之后,发展与原业务相关的多元化,成为了这两家完全不同的中国企业第二波探索的选择。
2003年1月,在茅道林主政下,新浪收购讯龙,随着无线增值市场的迅猛增长,新浪形成网络广告、无线增值两大业务并重的局面,再次成为门户网站的领头羊。汪延接任CEO之后,开始了新浪又一轮的探索。汪延采取的是“模仿式”的探索,并紧紧围绕互联网本身。进军“天堂”游戏;开始“财富之旅”;而收购UC进入即时通信领域……
但先行者在成功开拓新业务的时候,也在该领域树立了越来越高的行业标准。新浪没能杀入第一阵营。随后,新浪不得不开始“瘦身”运动。
联
想经历的过程也与此类似,在互联网行业上投资失利之后,联想“由虚到实”,开始进军与IT相关的实体行业。在IT服务领域,联想进行三次并购,控股汉普咨询,收购智软、中望。在手机业务领域,联想牵手厦华电子成立联想移动通信公司。
时任联想集团总裁的杨元庆甚至一度非常介意别人说“联想就是做PC的”。然而三年之后,多元化战略并没有让联想脱胎换骨成为营收达600亿元人民币的企业,200亿元成了联想难以突破的界限。而吃进的企业也被“瘦身”了不少。
终于,联想选择了回归。2004年12月,联想收购IBM公司的PC业务,再次回归PC战场,并希望以此证明联想的“真正的竞争力”。
同样面临困境,同样进行过各式各样的战略探索的新浪,这次会不会又与联想的轨迹重合呢?
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国美眼中的沃尔玛
发表时间: 2006-07-14
文章来源:《新财经》 作者:王晓慧
近两年来,国美经常被媒体解读为“中国版的沃尔玛”。这个称谓,国美电器品牌管理中心总监何阳青似乎已是见怪不怪,“说国美是中国版的沃尔玛不是特别准确。但是大家之所以这么看,是因为我们之间的确有很多相似地方。”
都在替消费者把关
何阳青说,“从沃尔玛在美国的发展来看,它是第一个走连锁道路的超市。同样,国美是中国家电业第一个创造连锁模式的企业,从二十年前国美的雏形到现在的发展过程都可以看出这一点。双方的经营理念也比较接近。沃尔玛更多的是经营生活用品类的产品,国美更多的是从专业家电卖场的角度来做的。但无论怎样,经营理念是一样的。” 宝马公司
二十年来,国美一直坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念。沃尔玛能成为全球第一大公司,同样恪守的也是“顾客为先”的理念。
“再次,国美和沃尔玛的市场定位都比较准确。对于国美来讲就是代客采购,这个服务的概念已经延展到非常大的范围了。我们把性价比最优的产品提供给消费者,这价格最优本身就是一种服务。很多人不一定把它划分到服务的范畴,但这是我们服务的核心内容。”
何阳青给记者举了一个例子,“比如你去买衣服,比较内行的话,你可以将衣服的价格从1000块钱砍到3
00块。不懂的人也许只能砍到400元或者500元,并不知道自己买贵了。我们就是在充当那个内行的人,帮助消费者在价格上把关。事实上,厂家推出的很多新产品,价格很高,利润很高,消费者对这个产品不了解,不了解就会觉得物有所值。作为国美就要替消费者把关。沃尔玛应该也是
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