丰田生产方式读后感
    本文是关于心得体会的丰田生产方式读后感，感谢您的阅读！
  丰田生产方式读后感（一）
  --罗志成
  罗志成
  在公司的组织下，我阅读了《丰田生产方式》，直到现在我的心还久久不能平静，我一直在思考，制造业巨头、汽车行业领头羊丰田公司能在短短的几年内，而且还是在日本二战战败，本国人民情绪低落，全球经济低潮的时候能一鸣惊人，直到60年后的今天能成为世界第一的汽车制造商，没有完善的管理体系，没有科学的生产方式是不可能有今天的巨大成就。丰田能获得巨大有成功及市场价值不是一天两天能达成的，正如"Rome was not built in a day"一个企业的发展成功必经是千锤百炼的，那么我们能做什么来帮助丰田生产方式在麦格米特企业中的运用呢？
  消除浪费
  丰田生产方式即TPS,其哲理就是一个目标，两大支柱，一大基础，丰田生产的目标很简单，一个企业的生存发展都需要获取利润，当销售价格不可能再增长的情况下，那么获取最大利润的唯一途径就是降低成本，提高效率，提升品质降低成本的途径很多，而最有效的就是消除浪费，在生产加工过程中，浪费无处不在，最典型的浪费为分七大类：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。然而除了这七大浪费我觉得还有一大浪费是企业不可忽视的，那就是-人才浪费，人才浪费分为两类，一是由于岗位定义不合理，有能力的人在做一些平庸的事，碌碌无为，得不到成长，浪费人才；另一类是由于公司或者企业内部管理原因，员工没有归属感导致优秀员工离职，这样的浪费对企业的打击是致命的，大家都知道企业要培养一个人才是需要两到三年的时间，一个对企业有付出，有奉献能发光发热的员工，必须有一个熟悉公司管理制度、公司运作模式、公司体系，熟悉这些都是需要时间的。现阶段我们IT团队在开发的HR系统将会解决人才培养、培训的难题，HR系统将建立完善的人才培养，培训管理机制，尽最大可能的使人尽其才物尽其用，让公司的高管做能识千里马的伯乐，给人才一个机会，一个展示平台，让人才与企业共同发展。
  提高效率和品质
  提高效率，提高生产品质，这是一个很大的课题，也是企业的生命线，一个企业如果没有效率，没有品质，那就等于死亡。提高生产效率就必须合理安排生产计划，要有计划地完成各项工作，分清主次，轻重，企业内外部人员协同合作，团结一致，做好交接棒，做到1+1>2,采用激励机制，最大限度地发挥员工的主观能动性，目前的绩效考核，不能仅仅是考核员工，更要作为员工考核自己，企业自身提高，提高内部核心竞争力的手段。品质是企业存亡的关键，提高品质是任何一家企业的奋斗目标，丰田采用自动化的手段对品质进行管控，把不良品拒之加工门外。目前我们IT团队在做MES系统，MES系统对生产各个环节进行追踪管控，焊机MES系统已经上线，能够做到从物料来料到生产加工以及到出货，形成整个流程的生产追踪及品质管控，另外MES系统中有单独品质模块，品质模块建成上线后，能够让生产品质提升到一个新的台阶，不但能进行品质异常的提前预警，不让不良品流入到下一站工序，还能将不良品的整个加工过程进行记录与分析，能够让品质技术人员对不良品的形成进行追踪分析，防止再次发生。
  准时化、自动化
  丰田生产的两大支柱：准时化、自动化，这也是减少浪费的核心，准时化讲究的按需生产，
拉动式生产，以需求为生产的导向，弹性生产，均衡化生产，哪里需要走向哪里，当然准时化的生产是以看板作为前提，MES中的电子看板将发挥其作用，让生产的每个环节一举一动都呈现在大家眼里，没有看板管理，那么生产的状况就是一团糟，库存，来料，生产，品质等就无从掌握，准时化生产就是空谈。目前有很多企业为了获取市场，盲目的生产扩张，导致库存的堆积如山，这样出现了一系列的问题，货品卖不出去，运作资本周转不过来，就算旧的产品卖出去了，得不到市场的认可，需要拉回工厂进行重工升级，这样耗费了大量的人力，物力，这就是浪费的根源。公司计划把前加工作为准时化生产的先驱，按生产需求发料，不让生产线有呆滞物料，SMT贴片仓库的建立完成，把原来从仓库拉料变成直接从车间配料上线，这些都符合丰田生产的管理理念。自动化，顾名思义，通过运用机器、设备等让机器来取代人的生产方式，丰田生产的自动化不是完全的自动化，其自动化强调了人的因素，所有的自动化都是建立在人之上，是将人的智慧赋予机器，做到人机完美结合。
  5W1H
  丰田生产方式的基础是"改善",改善两个字是每个生产者及生产现场管理者应该铭记于心并且时刻运用到生产中来的，简单的两个字却是生产中最有帮助与启示的，怎么样做好改善，
那就需要用到我们充满智慧的大脑，凡事多用5W去分析，多问5个为什么，为什么会这样，为什么在这个时间点会出现，为什么上次没有发现，为什么其他人没有提出，为什么……只有在自己内心深处多问几次为什么，那么答案自然也就出来。现在的5W已经升级了，变成了5W1H,从为什么到了怎么样解决，经过全盘考虑这六个问题，计划就不会仅仅停留在一张纸面上而永远得不到执行。最后改善完成，我们把改善的成果形成一个制度，一个成熟的方案纳入到企业的日常管理之中。
日本丰田  当今中国，人口红利不在，大多数生产制造厂商移至东南亚及其他有人口红利国家，制造行业的冬天将到，麦格米特想在行业中做到一支独秀，那么将要做到开源节流，提高企业内部核心竞争力，学习丰田生产方式是我们现阶段必须做的一门功课，只要不断与学习、反思、总结才能与时俱进，我们的企业才能做大做强，我们的员工才能得到发展，实现双赢。
  最后作为一名在生产一线的管理者，我们一起来读一读改善之魂，这也是我从事IE六年来的工作之本，也是立足之本，为麦格米特的明天，我们一起共勉：
  改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功
  遇到困难不要以为实现不了，应该想如何才能实现
  遇到错误，立即纠正
  三个臭皮匠顶一个诸葛亮
  凡事多问五个为什么
  做不花钱的改善
  改善是无止境的
  丰田生产方式读后感（二）
  没有一个国家的企业能像日本丰田那样带给全球汽车制造业如此深刻的影响。这种影响源自品牌的塑造和其独特的商业文化，以及技术创新和极具前瞻性的意识革命。作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行并购并以制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型为目标。如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，尽管在 2008 年，全球经济萧条的情况下，它依然能独占鳌头，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。
  鉴于这个原因，也是作为一名精益从业者的好奇，我怀着崇敬的心情，拜读了丰田生产方式创始人大野耐一的这本著作。在这本里，我看到，从丰田织布机到今天涵盖整个汽车产业链各个领域的丰田株式会社一步步走来的辛酸历程。
  这本书自出版以来，被很多丰田生产方式爱好者拜读研究，我也看过很多类似的文章。有人从中看到了丰田佐吉发明自动织机时提出自働化的敏锐观察力和创造力，更佩服他深入现场精神；有人看到了丰田喜一郎在一个大规模生产成流行的时代提出：准时制的概念——按照规定的时间，配送规定数量的合格品，应该是对一个时代的挑战和创新，这种精神值得钦佩；但是我看到的是，丰田汽车最困难的时候，上下一心，向着目标一步一个脚印迈进的踏实精神。
  二战后的日本，千疮百孔，百废待兴，在这样的环境下，没有厂房，没有机器，没有足够的人力，但是就是在这样的环境下，用最少的资源，丰田公司创造了奇迹。没有厂房，用木板搭个棚子就可以生产，没有钱买大型机床，那么就用功能最少的机床实现需要的操作，没有人力，那么，我们就自己培训。看到这里，你肯定要说，当时的丰田对产品质量太不负责了。不，你错了，丰田的理念是：有钢要放到刀刃上。厂房可以破，但是机器不能差，虽然
不能买组合机床，但是功能单一的机床的性能却丝毫不差；没有员工，那么就引进美国战时训练工人的系统培训工具： TWI ,对员工展开迅速而有针对性的培训。就这样，一套不追求多功能设备的企业，一套拥有自己完整人力资源培养机制的企业，在贫瘠的大地上创造了自己的辉煌。
  今天，作为中国人的我们，是否应该觉得汗颜，我们地大物博，我们资源丰富，但是，我们的工业水平却远远落后于日本。
  那么我们如何自强？百年之前，我们的先人就提出了：师夷长技以自强的口号。我想这句话，在现在依然有深远的意义，我们的工业现阶段是落后了，但是我们要知道什么是先进的，什么是值得学习的。日本丰田在运营管理方面做的好，我们向他们学习又何妨？我们只要知道自己的目标，学习精华，剔除糟粕，总有一天，我们的民族工业也会有大放光彩的一天！
  丰田生产方式读后感（三）
  日本的产品在世界上一直以简洁小巧、精致、质量好、功能先进等优点著称。为了保持产
品竞争力的不断提升，必须降低产品价格，同时保证产品品质保持原有水平，甚至超越原有产品，因此想方设法降低成本、提高科技含量，成为了日本公司重点研究的课题。
  对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。由于日本资源有限，产品的原材料大多进口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。
  "即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水",这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。多数企业在谈到如何改进管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有可以提升的空间。然而用丰田的生产方式来对照企业现有的生产方式仍然能够发现有许多不足，似乎还有许多" 水分" 可以拧出。
  消除浪费是丰田生产方式的唯一目的。消除浪费是降低成本的有效手段。在制造过程成本中，丰田总结了7 种浪费。生产过剩的浪费、制造不良品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费。丰田将浪费的定义范围扩大化，把只使成本增加而不产生附加价值的作业都称为浪费，以上7 种浪费即是" 干毛巾中的水分" .丰田认为控制并改善这些浪费就能提高效率并且高品质的生产。
  丰田生产实现消除浪费的两大支柱是，及时化与自働化。
  及时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。多数企业认为机器及员工在8 小时内不停工作，生产商品就是机器利用率以及人工效率最大化了。丰田则认为这样会生产出很长一段时间销售不出去的产品，这样的结果有两个缺点：1 、流动资金占用率提高了。资金是有成本压力的，对于其他更有用的投资减少了，效益也就相对下降了；2 、同时库存增加了，堆放了销售不出去的产品，占用了仓库空间，需要更大的仓库堆放产品，造成了成本的增加。丰田的及时化有效解决了这两个问题，通 过生产流程化、按需求数量确定生产节拍、后道工序领取方式及小批量生产的方法，实现灵活对应需求变化、消除生产过剩的浪费、缩短前置时间的目的。