学习丰田好榜样
目录
第一章 成为能够最大限度创造价值的员工
第二章把每个普通员工变为“人财”
第三章 消除每个细节的浪费
第四章真正的高效是节约人力
第五章解决问题的关键是“我”，是“现在”
第六章 丰田“自动化”——让问题说话
第七章 丰田生产方式：真正把客户当上帝
第八章 不断追求改善
第一章 成为能够最大限度创造价值的员工
任何一个到过丰田的人，大都会被丰田的员工所震撼，因为丰田的员工太不一样了，他们工作不仅认真负责，还会着了魔似的为公司贡献各种小“点子”以消除工作中的各种浪费、降低制造成本。
记得我曾经听过这么一句话：“人们不会被你的产品感动，只会被你的员工感动”。在丰田现场，看到丰田员工那么认真地对待工作，那么投入地致力于每一个细节的改善，的确使人深受感动，或者说，只有到了现场，你才会深深地感受到丰田员工身上那种特殊的“精神状态”。
尤其是参观一些丰田公司的老厂区，这种震撼感会更加强烈。在
那里，丰田员工作使用的仍然是20世纪七八十年代的设备，这些设备已经使用了30多年，可就是利用这些面临淘汰的设备，丰田制造出了具有世界品质的产品。
对比现在中国的不少企业，特别是中国的汽车制造业。为什么中国企业员工没有丰田员工这么认真与专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出？我想，问题一定不在员工，而是企业管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工。
那为什么丰田会有如此大的魅力，让它的员工如此与众不同？丰田的培训专家是这样解释的：
日本丰田丰田是从偏僻乡村发展起来的，日本本身资源匮乏，但感谢这些困难，因为我们什么都没有，于是我们就从员工的智慧下功夫，依靠每一个员工的智慧，丰田终于创造出了一流的产品。
造物（产品）即造人（员工），有了人（员工），就有了物（产品），这就是丰田管理模式的入口。或者按丰田的说法，即叫“人财”机制。
“人财”机制？是不是写错了，应当是人才吧？看到这两个字，相信很多人会产生与我相同的想法。在日本丰田公司的时候，尽管丰田培训专家事先作过解释，但当这两个字出现在黑板上的时候，人们在第一时间仍然是在想：“是不是写错了？”
没错，就是“人财”！丰田专家再次明确了这两个字的写法，而且强调说：‘人财’机制是丰田管理模式的入口。”
下面，让我们从一个简单的例子，看丰田是如何打造这种“人财”机制的。
“5S”与“三有好工作”：有干劲，有难度，有成就
丰田考察管理者的标准是：有没有让部下在做“三有好工作”——“有难度”、“有干劲”、“有成就感”。
环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有什么样的行动。丰田之所以很强调“5S”，其实就是强调这种环境的力量，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。
在丰田，每一个管理者都需要回答一个基本的问题，那就是：“你的下属有多少时间是在从事有价值的工作，而不是浪费时间与资源？”
值得注意的是，提出这样的问题丰田在这里考核的并不是员工，而是丰田的管理者。换句话说，如果员工没有创造价值，没有在做有价值的工作，责任在管理者。
有什么样的管理者，就有什么样的员工。想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。丰田管理从一开始就有别于西方管理中“自上而下”（上级定标准，下级执行）的方式，而是“自下而上”（给上级定工作标准，上下级合作执行）的方式。
比如，在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给了员工提供了“好的工作”。这就是“自下而上”的管理方式，考核的对象是领导，而不是员工。
那么到底应该如何考核呢？首先应该明确一个普通员工的工作标准是什么？在丰田，一个员工最重要的标准就是成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。那怎么才能够成为“人财”呢？
这就要取决于管理模式了。需要管理者来回答，创造一个什么样的工作环境，才会让员工成为“人财”。
因此，管理者要为员工提供“三有好工作”的工作环境，这样才能算合格的管理者。
“三有好工作”在丰田是一个特殊的词，它是指，员工无论做什么样的工作，领导都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准执行。那什么才是“三有好工作”呢？丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：
让下属觉得“有一定难度”的工作。所谓“一定难度”，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务发展方向，然后赋予部下“能力+提升”的工作。
让下属觉得“有干劲”的工作。所谓“有干劲”，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种“状况”？妥善应对，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他情况，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。
让下属觉得“有成就感”的工作。所谓“有成就感”，就是要即时评价部下的工作，针对工作情况进行反馈，认可并且赞赏他。
员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有产生什么样的行动。从这种意义来说，我们也就了解为什么通常情况下丰田管理会从“5S”开始。
“5S”分别是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
一整理（Seiri）
整理的核心是分类。分类最大的好处是把所有的物品“格式化”，或者说“类型化”，从而使得所有物品处于
自己应有的“位置”，物品一旦处于相应位置可以“各就各位”，整个工作环境就被标准化了，所以，整理是员工规范自身行为的第一步，也是建立一个标准化环境的第一步，在丰田管理体系中非常重要。
二整顿（Seiton）
整顿的核心是根据目标或原则把整理之后的物品加以分类，以及明确数量，并有效标注。通过整顿，可以把分类后的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，从而提高工作效率。这项工作最后甚至发展成为一项现场管理方法——定置管理。
三清扫（Seiso）
现场任何时候都会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，使现场很容易变乱变脏。清扫的含义，就在于如何迅速恢复到标准状态。比如麦当劳的卫生间，我们会发现有节点性的检查体系，保证环境的整洁。但丰田的清扫与麦当劳不同，丰田的清扫讲的是员工使用的物品，如设备、工具等，需要员工自己清扫，而不是依赖他人的帮助，不会增加专门的清扫员；清扫的主体是员工本人，清扫的核心是保护，着眼于对设备或环境的维持。