浪费体现在企业的成本中，所以，每节省一分钱，就等于赚到一分钱。反过来讲，每浪费一分钱，就等于把这一分钱转嫁到消费者那里，让消费者多花钱。我们去日本丰田的时候，第一站是在名古屋，刚下飞机，丰田人就自豪地说，为了世博会，名古屋要修一个新机场，但政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算的三分之二，就把机场建好了。
我想，如果丰田没有接手呢？那可能政府要超出预算去修建这样一个机场，但超出预算的这些钱从那儿来？不是从每一个百姓手中？同样的道理，为什么国内垄断的那些行业价格居高不下？比如我们的电话费，我们使用的汽油，天才知道这些高价格中，有多少是被这些机构的人浪费掉了，而且是“全麻”地浪费掉了！
由此，我们看到了丰田所代表的精益思想，为什么受到全球尊重，受到全世界的企业学习的原因。因为这种思想是从消费者的角度想的，我们都知道一个经济学的简单公式：
利润=价格—成本。
从这个公式，利润有两个来源，一个是提高价格，一个是降低成本。价格高，可以有高利润，
成本低，也可以有高利润。问题是，价格高就意味着消费者要多花钱，价格高的情况下，公司就可以不计成本，我在摩托罗拉工作过，上世纪九十年代中期，正是摩托罗拉在中国的兴盛时期，手机的价格高，利润也高得惊人，结果是什么？
说个简单的例子吧，摩托罗拉当时的销售人员，大多都包车出去谈生意，有些做出租车生意的个体，专门做摩托罗拉的生意，我从北京到天津的时候，也包过一辆车去，同去的司机告诉我，他从一辆车开始，服务摩托罗拉几年下来，赚的钱买车，买车又来服务摩托罗拉，我坐的已经是他买的第四辆车了。
这些钱从那儿来的？不是消费者吗？但这样的奢侈能够持续多久？丰田专家在与我们的交流中，明确对这种“高价奢侈主义”表示出轻蔑，日本的环境让他们不相信持续可以建立在浪费上。丰田或者日本的逻辑是，在全球竞争惨列的情况下，任何一个行业都无法保持高价格的垄断，任何高科技最终都将走向消费化。
丰田相信，价格是由消费者决定的，不是由公司决定的，消费者会用脚来选择价格，这种压力终将导致价格的下滑趋势，而这种趋势也符合一个优秀公司的利益，一个优秀公司就是要以更低的价格提供给消费者最优质的产品，而不是长期让消费者付高价。
只有成本是由公司或者员工决定的，丰田认为，可以努力的不是价格，而是成本。而成本中，有多少真正是在给客户创造价值，多少是因为公司的“缺乏智慧”而被浪费掉？被誉为丰田生产管理之父的大野耐一，是这样表明丰田的态度的：
“成本加利润决定价格的成本主义思想，是最后把这笔帐转嫁到消费者头上，这样的思想对当前的汽车企业是格格不入的！”
“产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本消除浪费才是至高无上的原则。”
在这样的指导思想下，丰田生产管理之父大野耐一从产品价值链的角度，这样定义浪费行为：“只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生价值的活动。”
从这个定义，所有的搬运，所有的库存都是浪费，无论多么有用，因为搬运或库存只会使成本提高，客户价值需要的是产品性能，而不是产品制造过程的搬运或库存，所以，能够把搬运与库存减少到尽可能少的程度，是丰田生产中最重要的目的之一，搬运越少，浪费就越少，库存越少，浪费就越少。
当然，最大的浪费无疑是生产过剩，生产客户不需要的东西，那是最大的浪费，从生产的角度出发，这一类浪费一共有七种：：
1.生产过剩
2.在现场等候的时候
3.不必要的运输
4.过度处理或不正确的处理
5.存货过剩
6.不必要移动搬运
7.产品暇疵
这七类浪费，可以归于三类
而所有消除浪费的努力，背后都是丰田经营企业的新理念，那就是致力于提供给消费者价值，
那企业的利润从何而来？从减少浪费中来，这就是丰田的新成本主义：利润=成本-浪费。
不要重用走直路的干部：丰田如何提拔干部？
在丰田的时候，每次学习总会有企业家发言，请丰田专家对中国企业提提意见。我本以为他们会谈谈诸如战略远见，国际化之类的建议，没想到，他们却不约而同地提了同一个建议，那就是，希望中国企业家在管理中要多“现地现物”，而不是总浮在上面讨论，脱离“现地现物”是不到解决问题的方法的。
现地现物（genc butsu），在日语中的字面意义，是实际的零部件和实际的地点。刚开始听到现地现物（genc butsu）这几个字的时候，总觉得很别扭，也许是因为中文里面没有这种别扭词的原因吧。
但对丰田来说，这几个字却意义重大，因为这是丰田管理的最重要的原则之一，这个原则的含义是，解决问题的方法是要亲自看到实际情况，掌握一手信息。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说，就是：“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”
日本丰田对现地现物最好的解释，是我在丰田听到的一个小故事，这个小故事的名字叫：“在车间走直
道的家伙干不成事”，或者说，“绝不要提拔一个在车间走直道的人”。
这几句话是大野耐一说的。当时，他在质量管理的时候，就亲自到车间去观察生产过程，并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。
比如，当人们碰到你的时候，会不会说，“请你过来一下”？过来干什么？讨论问题呀。如果你是个官僚，员工就会躲着你。所以，优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有问题来你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。
所以，现地现物在丰田，讲的是一种解决问题的方法论。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于你一起讨论问题。
做过丰田总裁的张富士夫也这样说过，他说，无论在哪做过丰田总裁的张富士夫也这样说过，他说，无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时，他告诉身边的管理人员，了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法，就是亲自到现场查看：他们是否遵循标准工作程序？是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件是否在尚未需要之前就已经送到了？
所有这些问题，都不可能在办公室得到答案，都必须亲自观察材料送至生产线的流程，必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持，并在必要时暂停生产线，如此等等，都是“现地现物”所包含的应有含义。
中国话说“百闻不如一见”，但丰田的哲学是“百见不如一行”。在丰田公司，不论是在制造、产品发展、销售、配送、或公关部门，当我们问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候，最常听到的一个词就是“现地现物”。
除非你亲自实地查看，否则任何企业问题的任何部分，你都无法确实了解，丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，也不容许只凭借他人提出的报告。
这种逻辑，甚至在丰田的危机中体现得更明显，08年底的全球金融风暴之下，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。这次换帅，对于丰田来说，并不完全是因为业绩下降，因为同比欧美的几大汽车公司，丰田的表现并不算差，丰田章男的上台对于丰田来说，有着直接的战略意义，那就是丰田的股东认为，丰田这一次亏损，并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田这几年的发展，偏离了“丰田之道”。
偏离什么丰田之道？丰田章男对此说的非常明确，他告诫丰田管理层：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”
如何解决？丰田章男重申的就是丰田之道中的“现地现物”、“客户第一”。他要求领导走出办公室，对存在的问题进行实地考察，并带领高管到销售现场，到生产现场，“寻丰田浪费的证据，寻为客户提供价值的阻碍点”，与经销商沟通，努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略。
丰田章男通过调查后警告管理层：经销商认为丰田汽车定价过于昂贵，而过去多少年来，丰田汽车一直以价格公道的形象闻名于世，而现在经销商与客户都在抱怨丰田自己在破坏这一形象。
接下来，他把已离开丰田母公司数年的稻叶良？？、Masam awa和Yasum ara请入董事会，并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。与此同时，大幅启动了对业务管理人员的调动，比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。这些旧将的回归，合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人，“现地现物”把丰田文化带回来。
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