丰田首创了在供应链中相互分享知识的做法，现在已经由供应商们发扬光大。Kyohokai (协丰会，丰田日本供应商联盟)、BAMA (蓝草汽车制造商协会，丰田美国供应商联盟)，它们帮助所有成员传播积累的知识。
1.供应商协会，“协丰会”的各项具体措施体现了其分享知识的各种机制。该供应商协会每两个月召开一次常规会议，并且每月或每两个月还要召开一次专题委员会。
常规会议——让各供应商高层得以分享供应商网络内关于生产计划、方针政策以及市场趋势等方面的“显性知识”。
专题委员会——使各成员在成本、质量、安全性以及社会活动等四个方面进行更加频繁的互动，令网络内的所有成员获益匪浅。例如，质量委员会选择“消除供应商设计缺陷”作为当年的主题，并每两个月召开一次会议分享有关这个主题的知识。质量委员会还赞助各种活动，其中包括每年为一百多名工程师提供质量基础培训、参观汽车制造业内及业外拥有“最佳实践”的工厂等。
 
2.咨询顾问组，为供应商提供免费服务，帮助丰田及供应商解决运营中的问题。位于日本的运营咨询部门（OMCD）和美国的供应商支持中心（TSSC）基本是免费为供应商提供服务。
这个部门由具备丰富经验的顾问和经理人组成，同时丰田会“借出”员工给供应商，帮助他们了解“丰田模式”。丰田将派遣这些公司内部的专家到供应商的公司，协助他们解决在实施TPS（丰田生产系统）的过程中遇到的难题，有时这一派驻就是好几个月。
3. 自主研修组，OCMD将丰田在日本的五十多个主要供应商分成“自主研修组“（jishuken），以共同研究生产效率及质量改进方面的问题。
自主研修组是一个先进的知识分享机制，各成员一起对有关TPS的新想法和应用进行探讨，并且作为一个团队共同学习。然后，各团队将有价值的经验传递给丰田以及整个供应商网络。
在供应商协会、咨询小组和自主研修组这三个知识分享流程之间，丰田建立了良好的组织架构和合作关系。各供应商都更积极地参与到关系网络中来，不仅是为了展示他们对丰田的承
诺，而且也是为了能够从丰田学到更多知识。在这个网络中他们清楚自己正在和其他竞争对手在学习的道路上赛跑，因为来自丰田的业务在各供应商之间的分配是基于其相对绩效水平的改善，这极大地激励了供应商以尽可能快的速度进行学习和提高。另外，供应商们对该网络产生了极大的认同感，认为自己有义务在信息交流的过程中与其他供应商互惠互利，因此他们开始更为自由地与其他成员分享知识。
4. 供应商有专职的工程师在丰田工作(Denso是丰田最大的供应商之一，有大约有200人在丰田工作)
供应商的工厂在地理位置上非常接近丰田工厂，当进入新的国家时，丰田不提倡供应商跟随丰田去建厂，但是如果有日本供应商愿意去新国家培养一个合作伙伴，丰田会给予援助。
日本丰田
5. 供应商的评级和选择
供应商评价体系称为QCDDM(质量quality、成本cost、开发development、交付delivery 管理management) ，该评价采用定量方式，所有评价要素都能得到100%的供应商将成为首选供应商。
所有供应商每年会集中开一次大会，首选供应商当着所有其他供应商的面获得首选供应商表彰，这激励他们未来持续不断的努力。
丰田每年会传达明确的期望给供应商，这些期望会被转化为明确的行动计划。通过研发竞争选择最好的供应商，多个供应商通过丰田给定的规格标准开发原型产品，只有最好的供应商可以得到业务。其他供应商只能寄希望于通过竞争得到提高，去争取下一次的业务，这种做法使得每一种部件只有一个供应商。但丰田决不接受一个有出众的研发能力，但是其他某一方面有着严重缺陷的供应商。
6.引入新供应商的渠道
已有的供应商和新供应商都会来位于丰田总部的供应商中心介绍他们的产品。大约2-3天一家公司，一年40次左右。有时也有供应商联合前来介绍一套跨供应商的解决方案。
在选择供应商之前，丰田必须有实地的考察，而不仅仅是依靠供应商的报价和设计，丰田必须看到原型产品。
新的供应商，丰田会提供自己的供应商指引供其使用。这个28页纸的指引手册包含详细的条
款，告诉新供应商如何融入丰田的供应网络。