自主开放，融入国际经济大循环是国有企业复兴的希望之路。当今世界经济发展，主要体现在全球经济一体化和大型国际化公司的兴起。经验证明，任何企业以任何模式，在合资重组道路上都面临着在不同文化背景下多元文化的冲突与碰撞、融合与创新的问题。
必须看到由于合资企业的员工来自不同的国家和地区，不同的文化背景，形成了不同的思维方式和认识习惯，对同一事物就会有不同的态度和处理方法。概括来说，这些差异主要有：一是价值观方面。表现为对待事物的角度和看法的思维冲突。二是管理模式方面。由于市场体制不同，表现为商业模式中的文化差异。三是组织结构方面。从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。四是管理文化方面。决策思维与模式不同，表现为经营管理中的文化冲突。合资企业要正确认识中外双方的文化差异，以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，建设具有自身特的企业文化，才能实现双方的良好合作。东风汽车有限公司(以下简称“东风有限”)是中国汽车行业最具代表性的中日合资项目。合资十多年来，通过文化的沟通、交融与创新形成
了具有东风有限特的“倍受信赖”企业文化。东风有限特企业文化的成功实践，为国内其他合资企业文化建设提供了可鉴经验。在实践中，我们发现合资之初，中外企业文化出现的碰撞主要表现在：第一，目标追求和价值观的碰撞。合资企业生存和发展的一个基本前提条件，是双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的基本价值立场。即使在合资企业成立之初，双方是有共同的目标界定和共同的利益追求，但在实际的运行中，各自的价值立场与目标追求是有差异的。如：中方试图通过合资，了解外方的技术优势;外方则希望尽快切入中国市场。结果，双方还是站在“各自利益”的立场去思考问题。第二，彼此文化及成功模式上的碰撞。文化差异是合资企业所面临的.一个客观现实，关键在于合资双方能否正视差异、理解差异、尊重差异并超越差异，在求同存异的基础上实现优势互补。在企业合资合作中，文化的融合往往以强势企业的文化为主导，合资双方的文化越强势、越独具特，就越势均力敌，就越难以融合。第三，双方员工沟通上的碰撞。合作需要真诚，真诚源于沟通。沟通是合资企业文化融合的生命线，尤其是跨国合资本身就面临着语言沟通及跨民族文化交流的障碍，包括工作思路、人际交往、员工心态、沟通方式等。此外，由于语言上的障碍，严重影响双方的准确交流。第四，组织流程思维上的碰撞。合资企业成功关键在于通过文化融合，以市场和客户为中心来构建组织，以提高组织整体面向市场的速度。由于流程不
能快速有效的本地化，最终可能导致组织内部管理成本过高，使企业的整体运行速度减慢。可见，由于文化差异和碰撞的客观存在，合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化融合与创新。
二、继承+融合+创新=合资企业文化的成功法则
(一)继承。继承是创新的基础。任何一个企业，自它开始运作和向社会提供商品之日起，客观上就已经存在着企业文化。包括它的物质文化，具有个性的管理文化和精神文化。东风有限自创立之日起，就继承者东风和日产两个母公司的物质文化。同时，朝着国际化公司发展的目标，结合本土文化的诸多特性，由自发到自觉地锤炼着有自身特的管理文化。
(二)融合。融合是创新的关键。两个不同背景，不同国情，不同语言，不同文化的公司走在一起肯定会产生矛盾，肯定会产生隔阂，产生摩擦，在这样的情况下能不能克服这样的隔阂和摩擦，至关重要。因此，沟通、融合成为合资公司初期的一项迫在眉睫的任务。融合的突破口是合资双方企业的共同点和交叉点。从东风有限的实践看，融合必须坚持以“和”为贵，这也与东风“和”文化的要求是一致的。这就使东风有限的沟通和融合以及双方员工共同打造具有特的“倍受信赖”企业文化成为可能。
(三)创新。创新是辨证地扬弃。只有创新的文化，才是反映时代精神的文化，才是体现时代发展方向的文化，才是有生机活力的文化。合资企业应该建立什么样的基本价值观、基本理念和基本准则，怎样在制度建设和管理过程中体现于全员的自觉行动。国际化公司，尤其是规模大、层级多、员工多、产品技术含量较高的合资企业，必须要在继承双方优秀文化成果的基础上积极寻求创新。
东风公司 三、精心培育和实践具有东风有限自身特的“倍受信赖”文化
第一，树立以“倍受信赖”为核心的企业文化理念。2008年5月，东风有限在北京发布了中期事业计划———“1的3次方计划”。根据该计划，在双方学习和以公司利益最大化的原则基础上创建充满活力的企业文化，成长为一个倍受信赖的公司。在“倍受信赖”企业文化实践中，东风有限现在已经融合成为一个公司，成为1+1=1。从外界的角度来说，将来我们要争取成为倍受所有利益相关方信赖的企业，这是我们追求的目标。第二，建立和完善操作性强的科学评价体系，定期进行评估。文化落地工作需要建立科学的、可操作的评价体系才能达到引导、执行、激励的目的。我们从提升员工满意度出发，构建以核心价值观(客户导向、诚信尽责、公正透明、崇尚业绩、追求卓越)为主要内容的评价体系，按目标值和挑战值进行评估、
评价企业与员工价值观的践行情况。明确《企业文化示范单位评价标准》，从组织保障、制度建设、宣贯传播、文化成果、贡献度五个纬度、14个要素设置评价权重和分值，通过构建体系化的评价标准，使文化落地工作变成更具有可操作性。第三，将企业文化落地与经营管理有效融合和对接。在“倍受信赖”企业文化与经营管理的有效融合和对接上，我们将文化发展战略融入公司中期事业计划之中，做到同步发布，同步推进;将企业文化建设纳入各职能部门的具体工作之中，做到同步部署、同步实施;将企业文化纳入员工的行为规范之中，做到同步培育、同步评价。通过“倍受信赖”企业文化建设来构建开放高效的组织环境、营造奋发向上的人文环境，不断提升企业文化对经营管理的促进作用。第四，建立协同有力的组织制度保障。在推进企业文化落地活动中，一是以方针管理工具设计推进流程和制定活动计划，明确文化落地的目的和效果;二是构建以党政领导牵头，企业文化推进部门主抓，多职能部门协同，所属单位各级组织配合的企业文化建设管理体系，形成“三位一体”各司其责的组织保障体系。三是建立季度汇报与年度评价制度，把握企业文化推进方向，通过组织协调、制度保障和效果评价，使企业文化落地工作管控有力、推进有序、操作有效。第五，充分发挥党组织在合资企业文化建设中的主导作用。作为大型合资企业，东风有限党委充分发挥合资公司的政治核心和中方团队的领导核心作用，按照合资公司“两公开、两纳入”(即党组织及其机构
公开挂牌、公开活动，党务人员纳入编制、党的活动经费纳入预算)的基本原则，建立了完整的党组织体系。在涉及公司经营发展、企业文化建设等重大课题上，充分体现党委集体决策和主张，使党委在合资公司充分掌握战略发展和文化建设的“话语权”，使党的先进性在公司运营中得以体现。总之，合资企业文化建设是一个系统工程，必须突破认识、观念上的桎梏，明确合资企业双方战略目标，准工作的突破点和落脚点，才能取得实实在在的效果。
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