领导你自己
    在你开始有效地领导别人之前，必须首先领导好自己。作为领导，对自己领导得越好，就越有可能影响别人。领导力大师麦克斯威尔以以下三项意见来说明领导自我是多么重要：
如果我不能领导自己，别人就不会跟随我；
如果我不能领导自己，别人就不会尊重我；
如果我不能领导自己，别人就不会与我合作。
然而，缺乏自我领导对每个人来说都曾经发生过，领导人的生活是孤独的，他们不会总靠别人来鼓励自己。即使是最积极的人有时也会面对艰难的内心挑战，这样的挑战所有领导人都要会管理。
尤其是，如果能将以下四方面的问题管理好，那么任何经理人都可以获益，成为真正成功的领导者：
管理自己的动力、管理自己的恐惧、管理自己的自负、管理自己的思维。
下面就以商业历史中过去和现在的四位著名的领导人为例，说明自我管理的这四个方面。
管理自己的动力
代表人物：本田宗一郎（Soichiro Honda） ，本田汽车公司的创始人中国乃至世界各地的领导人都经常谈论激励自己的员工， 让员工保持激情和承诺是多么重要。 但是一个不太经常谈论的话题是： 谁来激励那些激励别人的人呢？如果说领导激励别 人，那么谁又来激励领导呢？
答案是领导应该自己激励自己。更全面的答案是，领导如果不激励自己就无法激励别人。 身为工程师的本田宗一郎创立了以自己名字命名的本田公司。 他在整个职业生涯中始终自强 不息。他必须这样做，因为他花了四十年时间才将本田变为世界上最大的汽车生产商之一。 在这一过程中，本田宗一郎历经诸多的失败和挫折，始终坚持不懈。
他向世人展示了自强不息的力量是如何构建起一家全球大公司的。 他的一句名言是：对 “ 我来说，最重要的事情就是我自己。 ”而且他不仅是针对自己说的，也是针对员工说的。和日本许多其他公司不同的是，本田公司鼓励员工首先要为自己而工作，然后才为公司。本田宗
一郎说： “每个人都应该为自己而工作，这一点很重要。大家不是来为公司而牺牲自己的。 他们来公司工作是为了自己的享受。 任何关注本田宗一郎的人都很难看到这种享受， ” 他的这种享受表面上是不容易看到的，因为它源自对精益求精的满腔激情。 “人们意识到他的动力来自一种痴迷。他是个能够启发和鼓舞别人的人，而别人也会像他那样挑灯夜战。 ”舒克 （Robert L. Shook） 在他写的 《本田之道》 （Honda: An American Success Story） 一书中这样说。 即使当他的公司已经成为一家大型跨国企业时， 本田宗一郎仍会回到工厂努力工作。 本田传记的作者桑德斯（Sol Sanders）说，本田宗一郎几乎每天都会出现在正在进行研发工作的实 验室中。桑德斯引述本田公司一位工程师的话说，即便是作为公司的总裁， “他也会像一名 研究员那样工作。每当我们遇到问题时，他都和我们一起研究” 。
而且确实有很多问题，对本田宗一郎来说，失败是自我激励的主要动力源。他的另一句 名言是： “对我来说，成功只有通过不断的失败和反省才能取得。实际上，成功只代表着你 工作的 1%，而它又是被称为失败的其余 99% 的结果。 ”
他认为失败对获得真正的成功是必不可少的。 无论是在艰难的日本市场， 在更加艰难的 全球市场，还是在最为艰难的赛车场，他都不相信有快速的胜利和唾手可得的成功。
他走遍世界各地的赛车场并研究了竞争对手生产的摩托车， 然后把这些产品信息带回日 本，努力生产出更好的赛用摩托。正是由于这种自强不息的实践，本田摩托车实现了从第一次国际比赛时表现令人失望变为五年后荣获制造商团队奖的大跨越。
本田宗一郎去世后，他这种热切的自我激励的精神仍然活在他的公司并得到发扬光大。 本田公司现任 CEO 福井威夫（Takeo Fukui）最近为展示该公司生产的高速赛车性能而亲自 驾驶 BAR-Honda 一级方程式赛车，广受媒体关注。他还骑了辆本田赛用摩托车在赛场上高 速绕了几圈。本田宗一郎如果见到这种阵势一定很喜欢。
那么领导人如何能够保证自我激励呢？电子书籍 The Secret Of Finding The Right Career Direction 的作者马瑟（Atul Mathur）提供了一个简单方法，就是向内看，不要向外看。人们寻求职业方向的通常做法是关注外部的机会， 然后再研究如何去满足这些机会的要求。 相反， 马瑟建议领导人要把目光放在自身。 要在优势、个性、价值观和兴趣方面做到了解自己。
他说， “你的优势就是你擅长和喜欢做的事情。”同样，杜拉克写道，人们只能做好自己 擅长的事情。换句话就是，如果我们没有利用自己的优势，结果肯定是平庸的。所以要了解你的
优势所在，再努力使自己在最大程度上充分发挥这一优势。
管理自己的恐惧
代表人物：小沃森（Thomas Watson Jr.） ，IBM 第二任总裁 美国总统林肯曾经说过， “勇气不等于没有恐惧。它是面对恐惧勇往直前。 ”
小沃森懂得什么才是真正的勇气。作为 IBM 第一任总裁老沃森的长子，小沃森是在自 我怀疑的煎熬中长大的。 当意识到自己的父亲最终要让他领导当时已经成功的 IBM 公司时， 他居然哭了出来。他对母亲说， “我可干不了这个。 ”
即使他已经从父亲那里接过了公司的掌门人大印几年后，小沃森还是面临同样的恐惧。 他在《小沃森自传》 （Father Son & Co.）中这样写道： “对失败的恐惧成了我一生中最强大的 力量。我认为任何人担任像我这样的职位都会有点害怕，除非他是傻子。因为位置越高，摔得越狠。 ”
但是他不会摔下来。后来证明，小沃森比他知名的父亲更有帅才。他接管 IBM 之前， 该公司还没有发明计算机，他却将 IBM 变成了一家雄霸计算机行业的公司。实际上，他的 父亲
此前曾多次否决了发展电子计算机业务的提议，认为这种东西价格太高，性能不可靠， 不值得去制造和销售。
然而，当儿子的学会了如何克服自己的恐惧并采取了大胆举措，将IBM，乃至整个世 界带进了计算机时代。 驱使他不断向前迈进的那种雄心和抱负是基于他的这样一种恐惧， 就 是公司生产的制表器会变得过时。由于担心公司会在一个日新月异的行业中落后于竞争对 手，小沃森便招贤纳士并要求他们创建一个新的计算机产品系列。
这是商业历史上最大的赌注之一。开发这一计算机系列的费用高达 50 多亿美元，大约 是当时IBM 收入的 300%。就连他的工程师起初也反对这一想法。当公司推出新的“系统 /360 ”时，这种计算机在市场上一炮打响。小沃森 50 亿美元的赌注中彩了。
在克服自己的恐惧过程中， 小沃森遵循的是拿破仑赢得胜利的秘诀。 管理学作家特雷西 （Brian Tracy）说，对领导者来讲，要克服的最大障碍是对未知事物的恐惧。他说， “然而， 大多数恐惧的根源是无知。在任何方面，你掌握的知识或技能越多，你的恐惧就越少。 ”
特雷西举了拿破仑的例子。 历史学家认为， 拿破仑也许是有史以来一位最伟大的军事统 帅。他领导法国军队历经数百场大小战役，但只输了三场，最后一场就是滑铁卢战役。为了 减轻对未知的恐惧，拿破仑针对各种可能出现的情况做出安排，认真加以研究和推断，就他 可能遇到的各种挫折或失败可能性得出结论，然后有的放矢地进行筹备。
特雷西得出结论说， 有两种方法可以将拿破仑的战略思想运用到你自己的实际情况中。 “ 第一种是要在你的领域成为专家。不要停止学习和进步。你了解得越多，你的信心就越大。 第二种是掌握事实。要做到未雨绸缪。你准备得越充分，你的信心也就越大。 ”
管理自己的自负本田赛车
代表人物：戴尔（Michael Dell） ，戴尔公司 CEO
当有人要求一位知名跨国公司的 CEO 说出阻碍人们成为杰出领导人的三个最大问题 时，他的回答是， “自负，自负和自负。 ”
自负是一种过分膨胀的自我意识， 是实施有效领导的主要绊脚石。 领导力专家史蒂夫斯 （Rosie Steeves）说， “绝大多数组织都有这样一个人，他过度自负，盲目自信，缺乏客观
的 自我认识，以致造成一种非常消极的氛围，人人深受其害。 ” 那么经理人如何预防自负呢？
一个办法是不断地学习， 要知道没有任何人可以做到百事精通。 另一个办法是征求别人 的批评意见。而这两种办法戴尔都用上了。
他在《戴尔战略》(Direct from Dell) 一书中这样写道， “今天的领袖人物都在如饥似渴地 学习。 ”
早在戴尔计算机公司的初期阶段，其创始人就意识到他有很多东西要学。他说， “我的 确学了很多东西，多数情况下是走一步，看一步，而且犯了不少错误。 ”那个时候他学到的 一个最重要的道理就是犯错误和学习有着直接的关系，也就是说教训越多，进步越快。
举个例子，当时的发展机遇是无限的，公司一般是尽可能多地抓住这些机遇。随着销售 量的快速增长，戴尔和他的经理们购买了大批的芯片以适应这一增长。但是，他们最后积压 了大量库存。
类似这样的教训在某些经理人那里可能就成了过眼云烟了， 但是戴尔证明了自己是个学 习
快手。他说： “我尽量做到同样的错误不犯第二次。 ”
戴尔的一些最惨痛教训并不是来自对公司的管理， 而是作为领导对自己的管理。 这正是 预防自我膨胀的第二剂良药（征求批评意见）所起的作用。不听取他人的批评意见，就很难 对自己有一个客观的认识，就很容易与外界隔绝。有一位作者将这一现象称为“CEO 病” 。
克劳德 （Henry Cloud） 博士在他的 Integrity 一书中讲述了戴尔如何预防 CEO 病的经历。
有调查显示，下属认为戴尔不好接近，不通人情，而公司总裁罗林斯(Kevin Rellins)是独 断专行，到处树敌。没有几个下属对公司这两位领导有什么很强的忠诚感。另一项调查还发 现，有半数戴尔员工如果有机会的话就会跳槽。 克劳德写道， “接下来发生的事情在很大程度上说明了为什么戴尔是管理最完善的科技 公司之一。如果是其他行业巨头，CEO 和他的主要副手都可能对这些批评意见一笑置之或 让问题自然消失。但在戴尔公司不是这样。由于担心人才外流，两位经理人便集中精力解决 这些抱怨。 ”
于是戴尔勇敢地面对他的 20 位最高层经理人， 并通过坦诚的自我检讨将自己的想法和 盘托出。 他承认自己非常腼腆， 这也是别人觉得他不好接近的原因。 但是他不想为自己辩解， 而是决意提高自己。他答应不再那么脱离众并加强他和团队之间的关系。
有些经理人对这种开诚布公感到很吃惊。他们意识到，对戴尔来讲，说出这些东西是很 痛苦的。不仅如此，他还给每一位经理人播放录像片，说明自己的弱势是什么。他承诺要管 理好自己领导力方面的不足并将它变为一种优势。 这样的领导举措证明了戴尔没有自负心理 并能鼓励其他同事开展同样的自我检讨活动。
在他擅长的学习方面，戴尔对自己的要求非常简单明了：要把学习看作是一种必需品， 而不是奢侈品。只要能够创造学习机会，失败就是可以接受的。至于如何管理自己的自负， 正像戴尔所做的那样，要征求批评意见。
管理自己的思维
代表人物：卢卡（Guerrino De Luca） ，罗技公司总裁兼 CEO
领导人如果像小孩子那样思考是否会成功？ 这正是禅宗中“初心” （beginner9;s mind）的理念。初心被看作是“禅宗的具体实践” 。 运用这一方法，领导人便可以清除先入为主的概念、期望、判断和偏见。他们就会像小孩子 那样对生活充满好奇、疑问和惊诧。