中国移动人才战略如何进一步适应新形势需要2012式军车号牌
中国移动经过多年的发展，在通信市场上获得了巨大的成功，除去天时、地利的有利因素之外，“人和”因素也占了很大的比重。中国移动拥有相对年轻化、朝气蓬勃的员工队伍，一批技术实力突出、能够冲锋陷阵、富有创新精神的技术骨干，一支兢兢业业、恪尽职守、追求卓越、以客户为中心的服务团队。客观的说，中国移动的巨大成功与员工的努力和汗水是密不可分的。
但是在发展的同时，中国移动在人力资源上的一些问题正在逐渐显现，人才是企业市场竞争的基础，是企业核心竞争力的来源。这需要中国移动予以高度重视，未雨绸缪，为企业的发展打下见识的人才基础。前挡风玻璃贴膜
中国移动的人才战略隐忧
企业人员结构变化造成人才流动趋缓
是中国移动在21世纪初前几年的高速发展为一批年轻而有冲劲的员工提供了良好的发展平台，这批员工也很好的利用了机会并走上了领导岗位。但是由于企业传统业务市场空间逐渐
缩小，发展速度逐渐变慢，同时企业已经形成了比较稳定的骨干队伍，企业人员的新陈代谢速度不可避免的逐渐变慢，提供给年轻员工的晋升空间变得更加狭窄。对于一部分晋升意愿强烈的员工而言，这将使企业难以满足企业新进员工的自我提升需求和价值实现需求，不利于人力资源的全面开发和企业活力的激发。而对于自我提升需求相对较弱的员工而言，这样的现实将使得一部分员工产生混日子的想法。在中国移动的高额利润光环下，中国移动的人力成本包袱越来越重，不像在电信刚刚重组时的轻装上阵。在中国移动目前市场份额占据绝对领先位置，行业影响力和国际影响力如日方中的时候，一部分员工也会产生懈怠心里和骄傲自大心理。
企业员工多元化造成的文化认同问题
中国移动要面临企业员工多元化的问题。以往中国移动的人员大多来自电信分家后的电信公司员工，很多人有着电信世家的家庭背景，学习背景基本上来自邮电专业学校。包括北京邮电大学，南京邮电大学等电信专业学校为中国移动贡献了大量精英，这些人才为中国移动的发展奠定了坚实的基础，但客观上也使得中国移动的人才来源比较单一，不利用思维的多元化和经营创新。而中国移动新引进的人才正在逐渐多元化。很多人没有老邮电的
家庭背景，也不是来自邮电专业院校。由于没有邮电系统的家庭背景和专业背景，在适应移动企业文化方面相对接受较慢，存在一个磨合问题。
随着全业务运营时代的来临，由于电信运营业经营范围的扩大，电信行业从业人员的来源更加广泛，随着电信行业不断向新的领域渗透，新的业务不断发展，电信行业需要金融人才，文化产业人才，媒体人才等。这使得电信人才的来源益发多元化。而人员来源的多元化则加速了电信行业从业人员思想的多元化，来自各种背景的职员通过沟通和协作，在思想上不断融合与加深互相理解。促使行业文化的元素更加复杂，电信行业从业人员的思想难以统一。
企业业务结构变化需要加大人才培养力度
随着全业务运营商的形成和3G业务的开放，电信企业的语音、数据、专线、3G等产品层出不穷。电信企业运营初期，固网语音、传真等基础业务开始面向普通大众，至今随着3G业务的开放，各种信息服务产品推向广大客户。目前以三大运营商为代表的电信企业已经从业务发展初期的通信产品提供商慢慢转型为综合信息服务提供商，随着技术、业务、资源的发展，电信行业的产品在现在的信息时代几乎无处不在，生活中已经离不开电信产品
的服务了。与此同时，随着互联网经济的发展以及新型商业模式的出现，电信运营商面对的产业价值链开始重构，电信运营业与互联网的行业边界出现了互相渗透的趋势。互联网内容提供商凭借强大的内容运营能力有将电信运营企业管道化的趋势，同时通过互联网产品对传统语音业务的替代效应在侵蚀着电信运营商的利润根基。而国家正在推行的三网融合则加速了这一趋势。电信运营业面临的行业环境更加复杂，这需要电信行业不断培育学习型文化，不断充实行业的技术内涵，不断提升企业和行业从业人员的学习能力，以应对未来的挑战。而目前中国移动的人员配置以移动通信网络技术人才和市场运营人才为主，人才结构比较单一，急需在企业中培养一批具有广阔视野和功底扎实的全业务运营人才，加大企业培训力度，提高业务素质以面对竞争的需要
企业文化对员工的凝聚作用需要发掘
随着中国移动企业机制的几次转换，企业人员结构的不断调整，为老移动职工津津乐道的老邮电文化积淀不断流失。企业员工的心理稳定感下降，心理压力和工作压力变大，需要更多的心理健康关怀，同时由于企业经营压力的日益增加和企业员工对于企业的认同感和归属感下降，统一的价值观难以形成，员工个人目标和企业目标难以统一。企业文化缺少
了以往的人情味，变得更加理性。这固然带来了一些优点，同时也使得员工工作动力减弱，对工作的认同感降低。
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  中国移动的知识型员工管理方法需要不断进行探索
著名的管理大师彼得·德鲁克在《不连续的时代》一书中首次提出了“知识工作者”这个术语。他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。中国移动在高速发展中，吸引了来自全国各地名牌高校的优秀毕业生，这些员工在工作中挥洒了他们的汗水，知识型员工的比例在中国移动不断提高，但目前存在如下问题
第一，忽略知识型员工的个体需求与发展。在电信业重组后，我国电信业资本结构和人员结构都发生了很大变化。知识型员工在这种环境下对自身的需求和发展更加关注。但企业有时仅仅把知识型员工看作是一种简单的投入要素，而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要，忽略了他们自身价值的实现，没有考虑到他们的职业生涯发展，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配。
第二，薪酬福利等激励不合理。企业已逐渐意识到知识型员工在价值创造中的重要作用，
特别是在电信重组后电信业的总体发展环境发生变化的背景下，电信运营商主营业务收入明显放缓，对知识型员工的激励尤为重要。然而，现代的激励理念还比较落后，中国移动的薪资福利激励机制还存在一定的误区和问题。一方面，缺乏科学的绩效考核制度。由于知识型员工从事的工作是复杂的、难以量化的工作，所以企业仍然沿用传统的、以经验判断为主的考核评估手段以及不科学的分配方式和简单的物质激励手段。另一方面，激励方式较单一，物质激励占主导。在企业中，有相当一部分管理者对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激，这种做法在一定的历史时期的确起到了一定的积极作用，但随着社会的不断发展，其消极面也日益显现，因此不能只注重员工薪酬福利的外部竞争性而忽视其内部公平性。如果过度重视物质激励而轻视内在性激励的积极作用，尽管物质激励在某一阶段有很强的激励效果，但随着物质激励效果的边际效应递减，物质激励的作用将停留在一个有限的空间里。
中国移动人才战略需要面向新形势需要调整
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重视企业文化对员工的凝聚作用和心理关怀作用
中国移动需要重视对员工的心理关怀，企业需要增加与员工的心理沟通，实施员工心理关
怀计划，倾听员工心声，更好地将员工个人目标和企业发展目标统一起来。企业要在发展中到经营和文化建设的平衡点，做到经营中形成良好的企业文化，不断开展文化活动，通过活动载体形成员工的心理纽带，通过领导率先垂范形成企业内部良好的生态环境。企业需要不断提高员工的学习能力，与时俱进，不断优化员工的工作观念和工作能力，使得来自不同背景的电信员工能够共同感觉个人能力和企业的发展是相互促进的，从而感受到个人的价值体现。在工作和学习过程中感受到文化的熏陶。通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化，加强交流与沟通，无论是员工之间还是管理层与员工之间，营造宽松的工作环境，能够很好地在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使知识型员工产生一种自我约束和自我激励，有利于提高知识型员工对企业的认同感与忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。
丰田凯美瑞混合动力如何加强知识型员工人力资源开发
知识型员工要想保持自身知识和技能的优势，就必须不断地学习新知识、锻炼新本领。重视知识型员工的职业生涯设计，以此为切入点，加大人力资本投资，使得员工自觉自愿努力发挥自己的最佳水平，以便赢得晋升机会，从而使其具备承担重任的能力和终生就业的
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能力。另一方面，增强晋升和发展激励。企业要为知识型员工提供一定的晋升机会，如对成绩突出且具有晋升意愿和潜力者提供各种进修机会，并安排其负责管理工作岗位和技术工作岗位。对不同的知识型员工能够根据其个性，帮助其职业发展，使之感到各得其所。职位提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。建议二：企业的报酬体系要与知识型员工的成就欲相适应
一方面，要建立平等高效的绩效考评体系。企业的绩效考核需要公开、公平、公正，考核指标要公正、客观，能够体现知识型员工的努力程度。一套高效平等的绩效考评体系能有效调动知识型员工的工作热情，考核知识型员工的知识水平和能力，充分发挥他们的能力。如果知识型员工的能力能够通过考评被企业认可，他们对企业的忠诚度自然会增强。
另一方面，积极推行全面的薪酬战略o“全面薪酬战略”是对知识型员工所作的贡献，包括他们为实现绩效付出的努力、时间、学识、经验等所给予的回报，包括外在薪酬与内在薪酬。外在薪酬主要是物质方面的激励，如较高的工资、奖金、津贴，以及股票期权、认股权等。内在薪酬则是精神方面的激励，如对员工个人成就的认可、表彰和及给予晋升、深造的机会等。对于知识型员工来说，较高的外在薪酬是必要的，但是外在薪酬对于他们来
说仅仅是一种“保健因素”。在“保健因素”得到满足之后，知识型员工只会产生“没有不满意”，而不是“满意”，因此不能激发知识型员工的工作积极性和创造性，知识型员工更倾向于被尊重、被认可，希望实现个人的价值，因此只有基于工作本身产生的成就感等方面的因素才能成为知识型员工的“激励因素”。企业只有将内在激励与外在激励结合起来，才能充分激发知识型员工的创新能力，增强他们对企业的归属感，提高他们对企业的忠诚度。
强化风险意识教育
同时，不断强化员工的危机意识和风险意识。目前虽然移动仍然发展较快，但是市场竞争环境更加复杂，市场竞争强度不断加大，存量市场正面临不断被挖角，而市场新的增长点尚不明朗。在这种情况下要从上到下宣贯危机意识。正如比尔盖茨所说：微软离破产永远只有半年。市场竞争是无情的。在技术更细加快，互联网商业模式正在侵蚀电信传统市场的今天，这种风险意识尤其重要。同时针对各类员工的特点，完善人力资源发展模型，拓宽员工的发展渠道，帮助员工完善职业生涯规划，同时建立干部可上可下的机制，加大人力资源制度的灵活性，加强人才的流动性。
扩大人才来源渠道
笔者认为应当继续扩大中国移动人才来源渠道和丰富专业背景，可以大力吸收来自工商管理，法律，新闻学，艺术，经济学等专业学生，加大对人才市场成熟人才的引进力度，丰富企业的人才储备。从国际经验来看，技术背景专业的人才有时难以从客户体验来制定市场拓展策略，而来自其他行业背景的人才有时候能开拓出新的行业市场蓝海。比如IBM的前总裁郭士纳不是来自IT行业，但是拯救了IBM公司，再比如日本DOCOMO公司的松永真理，开创了I-MODE模式，使得3G在日本蓬勃发展了起来，此前她没有任何技术背景，却反而能够换个角度来看3G市场开发。再比如德国电信于1996年彻底改组管理层，几乎是全面更换了领导班子。在上市初期，管理委员会8名成员中只有1名负责基础通讯的出身于电信，其他人事、财务、法律以及直接开拓市场的服务部门，全部由不懂电信但是熟悉市场、饱经磨练的职业化经理人员担任，而且均从家用电器、汽车以及零部件、金融等贴近最终消费者的行业中产生。德国电信此举使得德国电信一举扭转了市场颓势。