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国企管理2022.12武汉汽车报价
96一、实施背景
一汽-大众是由中国一汽与德国大众共同出资组建的国有控股合资企业，中方持股60%，德方持股40%。
基地，规划产能达261万辆；拥有奥迪、大众、捷达三大品牌30余款产品，是国内成熟的覆盖A、B、C 级全系列乘用车型的汽车制造企业（图1）。2021年，公司累计用户达2400万，年销售收入达3700亿元，利润水平稳居行业第一。
一路走来，一汽-大众之所以能够屡创经营佳绩，长期领跑市场，其中很重要的一个原因就是公司始终保持危机感和紧迫感，通过不断审视干
一汽-大众人力资源管理体系变革实践
创造单位：一汽-大众汽车有限公司
主 创 人：金先桢 李松梅 创 造 人：窦恒言 余文超
［摘 要］面对汽车行业竞争加剧、转型加速所带来的多重挑战，如何在保持传统业务竞争优势的同时，实现新业务破局发展，成为一汽-大众面临的重要课题。转型升级，关键在人。2020年以来，秉持“为企业谋发展、为员工谋幸福”的管理初心，公司着力从根本上重塑“以价值创造者为本，以奋斗奋进者为荣”的人力资源管理体系，将“价值创造”和“转型升级”的基因植入企业文化和广大员工思想血脉中，全面激发了组织和员工的活力、动力和创造力。在切实做到“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减”的同时，公司高度关注员工发展，由企业转型带动员工转型。通过打造企业和员工事业发展命运共同体，让员工持续有获得感和幸福感，支撑公司高效益转型增长，连续三年蝉联国内汽车市场销冠，持续保持行业领先，为我国传统制造企业转型发展和人力资源管理升级提供了典型范式。
［关键词］
传统制造企业；人力资源管理；转型升级
部员工队伍的建设和管理工作，全面深化人力资源管理体系改革，持续激发全员的活力、动力、创造力，有力支撑了公司转型升级和高质量发展。
赢在当下，更要赢在未来。面对汽车行业新“四化”、制造领域智能化的发展趋势，2020年以来，一汽-大众牢牢抓住转型机遇，针对传统业务领域和新业务领域，以问题为导向，在人力资本投入不变的前提下，创新实施存量改革，建成了两套全新的人
图1 公司产品系列照片
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力资源管理体系，促进了传统业务创新做优及新业务破局发展。
二、创新做法
（一）坚持以“价值创造”为基本原则，以“能上能下”为关键抓手，打造新时期担当作为的干部队伍
回看2017年之前，一汽-大众干部队伍存在着诸多问题。其中，干部能上不能下，“坐车”“躺平”等现象时有出现，缺乏危机感、紧迫感和进取精神。
2017年以来，一汽-大众以中国一汽“四能”改革为契机，直面问题、直击痛点，刀刃向内开启了自我革新。
一是紧盯关键少数，通过换“头雁”，激发干部队伍活力。为充分发挥领导干部牵引作用，一汽-大众于2017年底实施了人事改革。公司从处级干部开始逐级开展全体起立公开竞聘，同时所有上岗干部明确三年规划扛标上岗。通过此次人事改革，公司从40余名处级干部中新提拔了近20人，占比46%，平均年龄降低了4.6岁，新提拔近150名科级干部，占比35%，退出近20人，占比5%，平均年龄降低了2.6岁，使得一批年富力强、担当作为、专业过硬、员工认可的领导干部脱颖而出，极大地激发了干部队伍活力。
2020年，为巩固改革效果，公司基于新三年任期目标，全面审视干部队伍业绩表现，逐级开展目标承接，通过“绩效审视+能力评价”，开展差异化选拔。此次选拔既看历史贡献，又看未来潜力，对绩效优良者优先聘任，对绩效靠后者实施公开竞聘、竞争上岗，共退出了10人，进一步增强了干部队伍的责任感和紧迫感。
2020年以来，公司各级管理者思想上保持高度统一，在面对新冠肺炎疫情影响、芯片短缺等严峻形势下，始终咬定利润目标不放松，取得了出的经营业绩。
二是聚焦关键领域、关键层级，持续传导经营压力。公司建立了常态化干部审视机制，结合绩效评价结果全方位衡量干部作用发挥情况。
2020年以来，持续审视营销三大品牌业绩达成情况，对表现不佳的干部实施起立竞
聘，累计退出降级7人。其中，捷达品牌销售部2021年7月全体干部起立竞聘，退出降级占比达到60%。通过这一举措，捷达品牌销售部干部队伍精神面貌焕然一新，两个月后品牌市占率环比提升了21%，2022年1月销量更是首次突破了2万辆。
2022年5月，公司对处长助理级干部以绩效审视为基础，以承接目标为前提，实施了目标承接及审视竞聘，报告审视40人、起立竞聘14人，退出降级5人，占比9%，干部队伍活力、动力持续提升。
三是坚持价值创造，搭建干事创业平台。加大竞争性选拔力度，择优选拔高素质人才。2020年以来，公司通过公开竞聘提拔干部58人，特别是针对处长助理级岗位，坚持“能竞则竞”原则，竞聘提拔占比达到78%，为有志向、本领强的优秀人才提供了公平竞争、施展才华的舞台。
2020年以来，一汽-大众干部队伍共审视调整517人次，完成了440余名领导干部的100%审视和80%的轮换，打造了一支“敢担当、善作为”的干部队伍。同时，强化“能上能下”，累计退出降级30人，占比8%，提升了干部的危机意识，为营造“能者上、庸者下、劣者汰”的良好氛围发挥了积极作用，有力支撑了公司经营目标高质量达成。
（二）建立价值管理正向循环，促进“员工能进能出、薪酬能高能低”，实现传统业务领域创新做优
针对技术人才和技能人才，重塑全新的人力资源管理体系，横向拉通“岗位-编制-职级-薪酬”，形成体系合力，努力实现“价值管理正向循环”。（图
2）
图2 价值管理正向循环
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2022.12
98以技术人才为例：
岗位上，从业务实际出发，将岗位职责细化到最小颗粒度，分解至工作任务。按照核算任务工时、核定任务价值、核实任务产出等标准，共梳理出10万余条工作任务。
编制上，按任务定编，有任务才有编制。其中，基于任务价值匹配职级，高价值任务匹配高职级，低价值任务匹配低职级；基于任务工时确定各职级编制数量，作为各部门薪酬包核定的基础，牵引部门减少低价值业务投入，向高价值业务倾斜，驱动业务不断升级。
职级上，坚持“人人有发展，有为才有位”，细化员工职业发展阶梯，设置9个专业职级，解决员工晋升“台阶少、跨度大”的问题，拓展员工发展空间。同时，明确“能力+业绩”的任职资格标准，打破论资排辈，牵引员工能力提升。
薪酬上，部门层面，实施薪酬包管理。其中，包括目标薪酬包、业绩奖励包和利润分享包，“增人不增资，减人不减资”，鼓励
部门减员增效。员工层面，打破平均主义，拉大分配差距。通过向价值创造者倾斜，实现薪酬“该高的高，该低的低”，牵引员工业绩提升。薪酬管理体现“公司效益好，员工薪酬高；部门业绩好，员工薪酬高；个人价值贡献大，员工薪酬高”导向，促进公司、部门和员工上下同欲、共创共享。
通过上述的全方位举措，公司构建了自动自发自循环的管理机制。对于部门来说，业绩产出越好，薪酬包额度就越大，同时部门用人越少，员工薪酬就越高，从而驱动部门主动少人化、主动去干高价值任务。对于员工来说，干高价值任务，匹配高职级，兑现高薪酬，驱动员工抢活儿干，抢高价值任务干。在此基础上，建立常态化管理机制，每年迭代升级，形成“飞轮效应”，持续加速价值创造，促进传统业务领域创新做优。
2020年底，一汽-大众实施新体系切换，9千余名技术人才全部竞聘上岗，新晋主管及专家281人、解聘主管及专家111人，不适配岗位人员249人实现市场化退出。当年，公司超额完成利润目标，薪酬总
额略有增量。基于此，对业绩优、能力强的人员进行涨薪，共计占比42%，平均涨幅11%，最大涨幅49%；对业绩差、能力弱的人员进行降薪，共计占比23%，平均降幅9%，最大降幅49%。有效实现了“员工能进能出、薪酬能高能低”，并使员工思想深受触动，进一步激发了干事创业的热情和积极性。
（三）创新搭建新业务人才体系，充分盘活公司内部人力资源存量，实现企业和员工共同转型发展
作为一个非数字化原生企业，一汽-大
众面临的转型挑战与其他传统制造企业并无二致。为加快转型升级，公司将驱动人才转型作为重点，从体系搭建、转型赋能入手，着力打造一支高质量的新业务人才队伍。
一是搭建新业务人才管理体系，加强人才吸引与保留。首先，在现有技术人才薪酬总额范围内，坚持市场化导向，缩减传统业务薪酬包，用于新业务薪酬包，形成优秀人才向新业务流动的吸引力、以及部门向新业务投入人力资源的驱动力，打造转型“势能差”。（图3、图4）
在此基础上，深入对标互联网头部企业，
图4 新业务职级薪酬体系
图3 薪酬总额分包管理思路
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结合新业务人才特点和公司发展需要，量身定制全新的新业务人才管理体系。其中，职级体系对标行业，与互联网企业使用同一套语言；聚焦I T 实操技能与应用，构建清晰的数字化能力标准；每年动态调整员工职级，为表现突出者提供快速发展机会。
同时，按市场价值定薪。相对于传统业务领域，新业务薪酬上升空间更大，年薪最高可达两百万元以上，且构成更简单、激励导向更明确。每年基于行业调薪比例，实施个性化涨薪。通过市场化的新业务职级薪酬体系，进一步加强了人才吸引、保留了核心骨干、促进了作用发挥。
鲁诺vps二是开辟内部转型路径，助力有志青年开启全新职业赛道。一汽-大众结合不同人特点和转型潜力，设计了个性化、多元化的人才转型路径，帮助每一名员工紧跟转型步伐，实现能力升级。
面向数字化转型高潜人才，公司联合车联网头部企业斑马，设计为期一年、端到端的转型培训“灯塔”项目，公司承担人均60万元以上的转型成本，让转型员工“轻装上阵”，加快从传统制造业人才向数字化人才进阶。（图5）
当前，该项目已开展2期，共11000人次参加了集中宣讲，1200人报名，层层择优
选拔了120人进行培训。其中，一期60人在2021年7月转型成功后快速上岗，加入了10支数字化敏捷战队，在管理数字化、营销数字化、车联网等多个领域发挥着突出作用。
星星之火，可以燎原，转型培训在公司内和社会上引起了广泛关注。转型一期的一位学员表示：“这是我职业生涯的一个全新起点，让我可以投身到汽车行业的发展浪潮之中。现在我既掌握了汽车专业知识，又具备了数字化技能，未来能为公司做出更多贡献。”
斑马智行首席运营官黄佑勇表示：“我们惊叹于一汽-大众强大的组织效率和动员能力，这种人才培养新范式，悄然成了业界的标杆。”
面向业务骨干，公司联合华为启动“数字化专员”项目，训战结合培养的31名“数字化尖兵”，牵头开展各部门数字化工作，加速业务转型。
面向全员，公司持续开展数字化赋能，累计培训产品经理、数据分析师等5300余人次，将数字化的种子根植业务一线，全面提升了员工数字化能力。
三是职业技能等级自主认定与转型需求有机结合，驱动技能人才转型（图6）。2021年一汽-大众获得国家职业技能等级自主认定资质。面对数字化、凯迪拉克gt4
新能源技术的日益革
lc76奔赴阿里
定向培训数字化转型开营仪式图5 公司转型“灯塔”项目
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道奇挑战者国企管理
2022.12
100新和广泛应用，一汽-大众在国家技能要求的基础上，融入转型技能要求，努力驱动技能人才转型，着力打造一支掌握智能设备、制造智能产品的新时代产业工人队伍（图7）。在全部技术工种的资质认定考试中，加入转型类试题；在技师类人的资质认定考试以及实操环节，加入设备数据采集、数字化分析、机器人视觉应用等考核内容，驱动3万余名技能人才转型。
（四）稳步抓落实，营造积极正向的改革氛围，逐步积蓄改革势能，确保改革达到预期效果
对于有着31年发展历史、4万名员工队伍、且处于行业领先位置的一汽-大众来说，人力资源管理体系变
yy250改革前期，员工对改革初衷不了解、不理解，甚至认为改革就是“降薪、下岗”。沟通小组通过专栏、杂志专刊、电视访谈等渠道，讲解行业形势，强化危机意识，破解思想难题，让员工认识到“变则生，不变则死”，理解“为什么改革”。
改革中期，通过对基层党组织访谈、员工思想调研等多种途径，自下而上倾听基层员工心声，及时、全面、准确地掌握员工思想动态，策略性开
展沟通。如：对员工积极正向的观点，加强宣传；对员工有价值的建议，采纳应用；对个别员工的误解或负向言论，进一步了解实际情况，在合适时机以恰当的方式进行澄清和沟通，及时化解矛盾。
同时，开展“价值创造”理念传播系列活动，凝聚员工思想共识，让员工了解“改革会达到什么效果”。
改革后期，通过动画视频、职工代表多轮沟通，将改革精神直达员工。在方案宣传贯彻阶段，公司党委委员亲自到各部门坐镇、靠前指挥，向干部讲清改革的重要意义，确保思想
意识不偏离、政策执行不走样，通过层层宣贯，让员工清楚“改什么、怎么改”。
在整个改革过程中，充分做好员工心理预期管理。员工从“改革即降薪”的原有认知，逐步认识到“改革不是降薪，而是只要干得更多，就能拿得更多；只要业绩好、能力强，就能获得更多回报”。基于此，公司上下思想高度统一，改革方案高票通过职代会。（图8、图9）
二是“专项改革”先行，提前解决现体系下的历史问题，将整体改革风险化整为零。在技术人才改革实施前，针对研产供销等价值流上的关键环节、关键部门开展专项变革，例如在采购、奥迪销售等领域，实施组织机构优化和人员起立竞聘，在提升流程效率的同时，人员择优上岗；在技
能人才改革实施前，针对长春生产、
图
6 职业技能等级自主认定路径
图7 公司工匠金涛进行备件测试
革难度空前，无成功经验可借鉴。但是，一汽-大众党委班子态度非常坚决，坚信这是公司实现可持续发展的必由之路。在党委班子领导下，全员统一思想，通过科学谋划、多措并举，全力推进改革落地和效果达成。
一是发挥党组织思想文化引领作用，为转型变革保驾护航。在改革酝酿初期，公司党体系牵头组建员工沟通小组，与改革步骤同频，通过多种员工喜闻乐见的方式，自上而下、自下而上相结合开展员工沟通。在舆论上造势，在思想上引领，让员工理解为什么改、改什么、怎么改、会有什么效果，引导员工理解改革、认同改革、拥护改革。员工沟通工作历时2年多，贯穿了整个改革周期。
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