第9卷第6期2006年11月
工业工程
I ndustr i a l Eng i n eer i n g Journa l
Vol .9 No .6
Nove mber 2006
收稿日期:2005209214
基于价值链的汽车产业供应链协同管理分析
王 宁，黄立平，袁胜军
(同济大学经济与管理学院，上海200092)
摘要：汽车产业供应链协同管理的关键是鉴别供应链的低效及其原因。通过对汽车产业供应链现状的分析，
提出了由敏捷性和速度驱动的汽车产业供应链协同管理的价值链模型，并以上海某汽车制造企业为核心的汽车行业供应链为例证明了基于价值链的供应链协同管理在实践中给供应商、制造商以及供应链整体带来的收益和竞争优势，从而说明汽车产业基于价值链的供应链协同管理是一种有效的管理模式。关键词：价值链；汽车产业；供应链协同；流程重构
中图分类号:F406 文献标识码:A 文章编号:100727375(2006)0620028207
A Study of Auto m oti ve I ndustry Supply Cha i n Coll abora ti ve M anagem en t Ba sed on Va lue Cha i n
WANG N ing,HUANG L i 2p ing,Y UAN Sheng 2jun
(School of Econom ics and Manage ment,Tongji University,Shanghai 200092,China )
Abstract:The key t o aut o mobile industry collaborative manage ment is t o identify supp ly chain inefficiencies and causes .The paper first analyses the actuality of aut omobile supp ly chain,then p r oposes value chain model supported by a drive on agility and s peed of aut o mobile industry supp ly chain .A study on one certain co mpany as the core fir m of aut o mobile supp ly chain is p r oposed t o invest the benefit and competitive advan 2tage f or supp liers,manufacturers and the whole supp ly cha
in in p ractice .The result shows that the aut omo 2bile industry supp ly chain collaborative manage ment model based on value chain is an effective mode .Key words:value chain;aut omotive industry;supp ly chain collaborati on;p r ocess re 2engineering
“市场只有供应链而没有企业”,“真正的竞争不
仅仅是企业与企业之间的竞争，更是供应链与供应链之间的竞争”，这预示21世纪的市场竞争将从企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展延伸的企
业”———供应链之间的竞争[1]
，供应链协同成为新的管理战略。供应链协同整合的驱动因素包括：信息
技术的优势、复杂的客户需求、激烈的全球竞争[2]
。
Lee (2002)[3]与Cristina Gi m énez [4]
认为互联网对SC M 的影响在4个方面：信息共享、知识共享、电子商务(设计新的产品和服务以适应特殊的市场环节)、重新设计供应链结构更好地为客户服务。
20世纪90年代以来，供应链管理已经开始注意
到价值链全局范围的动态整合与协调管理，价值链
在集成化供应链企业运营视图中的自然对应形式即为具有分形特征的业务流程组合。价值链由价值片断交织形成，价值片断则对应于子层的业务流程，价值链的协调管理依靠业务流程的有机编织组合实现[5]
。美国、西欧、日本汽车产业供应链管理进入了一个新的时代，并向基于电子市场的同步化型供应链发展。而我国汽车产业目前正处于传统供应链向协调型供应链管理的转型过程当中，其中导致汽车产业供应链管理中许多低效的地方大多数发生在流程、组织的交叉处。如何识别理解供应链的低效及其原因，出补救措施，为了使供应链网络企业在高
第6期王 宁，黄立平，袁胜军：基于价值链的汽车产业供应链协同管理分析
度分布复杂的环境中以全局动态协作运营方式进行
快速实时决策，敏捷应对市场竞争和客户需求的变化[6]
，成功地实施基于价值链的供应链流程协同重构，成为目前亟待解决的一个重要问题。
1 我国汽车产业供应链分析
1.1 汽车产业供应链发展阶段
供应链是指原材料和零部件供应商与基本产品
的制造商之间的价值链体系，它以某种形式将制造商和供应商连接在一起，形成一条不可分割的，能共享技术和资源的业务流程。供应链管理指对供应链中发生的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等要素，进行统一组织、规划、协调和控制的一种现代企业管理战略，优化有效的供应链管理需要较为充
分的相关企业和市场的信息[7]
。汽车产业供应链发展趋势如图1所示
。
图1 汽车产业供应链发展趋势
第1阶段：企业之间相互独立，企业只关注内部的业务流程，实现内部应用集成。第2阶段：企业开始与少数几个贸易伙伴联接，根据产业特性进行相近的联接，实现应用联接(如E D I 等)。第3阶段：供应链集成，核心企业连接上下游企业实现全局范围(end 2t o 2end )的流程管理，共享信息而不仅仅是数据，实现跨组织的应用集成。第4阶段：供应链虚拟集，多个企业和多种方式的供应链组织围绕汽车制造业形成特殊的交易集，实现在线的销售和商品目录管理以及产品编码等，共同承担风险和收益。第5阶段：全球电子市场，供应链交易社区最终将发展为电子市场，供应链企业之间形成有形的金融市场，包括期权买卖及网络银行等业务。我国汽车产业供应链的发展正在由第2阶段到第3阶段的转型
过程当中，如何尽快实现有效的供应链协同管理成为我国汽车产业发展一个重要的战略。1.2 我国汽车产业供应链现状分析
汽车产业传统的供应链由整车制造商、原材料及零部件供应商、整车与零部件经销商等环节构成。整车制造商是供应链的中枢，作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用。其上游是原材料及零部件供应商，下游是整车经销商与顾客。供应商依照整车制造商的订单提供成品、半成品、原材料。整车制造商掌握着产品的设计、原材料采购、生产制造、储存管理、销售、发配运输直到客户服务及市场需求预测全过程。所有加盟供应链的结点企业通过物料在供应链中的流动而实现收益。目前我国汽车产业供应链SC OR 模型如图2
所示。
图2 我国汽车产业供应链SC OR 模型
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中国汽车模型网 美国汽车工业行动组(A I A G)2004年4月在其会员单位发布了《中国汽车供应商调查报告》。报告围绕汽车产业供应链内的原材料、质量、信息化和物流方面等问题对营业额靠前的299家汽车业供应商进行调查。结果显示，我国汽车产业供应链关键环节存在共性问题和欠缺。
1)信息化投入费用低，五成企业年支出不足5万美元。供应链管理的主要有效手段之一，就是通过应用现代信息技术，实现不同业务流程之间的信息共享和不同业务系统的信息交换，帮助提高流程作业效率，降低每个环节的库存，实现降低整个供应链成本的目的。
2)零部件物流配送多数企业不能达到整车制造商要求。在调查的供应商中，达到整车制造商要求的并不多，而订单的传输方式也比较原始，只有1/4的合资企业能做到及时供给，但国内企业能做到此的只有该数字的1/2，有1/2公司是通过传真接收与发送订单，另外有1/4使用或电话。
3)供应链业务流程改造先考虑采购及项目管理工程自动化。
4)整车制造商要求采取措施促进供应链物流流程协同管理。调查显示，整车制造商对整个汽车供应链的供应商环节，强烈要求在原料、质量、I T和物流方面采取更好的措施[8]。
2 价值链管理模型
进入21世纪，由于信息技术能力初步显示成熟期特征，同时企业间跨组织流程交互活动更加频繁复杂，
企业管理者和理论研究界正努力探索适合多方参与跨业务平台高动态协作环境，且可直接支持战略的高效可敏捷扩展型流程管理技术。随着信息通讯技术的发展，市场竞争的加剧，以及顾客需求的差异化，汽车产业制造商和供应商伙伴之间希望形成共同开发产品的组织，持久合作，实现跨组织的供应链业务流程管理，与供应商、客户建立基于价值链的协同商务战略联盟[9]。
信息网络时代，速度、敏捷性和创新性是现代竞争力的重要组成部分。发展有效的供应链管理第一步是改善企业各自系统的效率管理流程及价值链的协同。有效地创造价值的供应链管理核心变成了构建一个面向过程的组织，基本目标是更好地服务客户、更快的响应、更低的成本、更大的柔性[10]。
影响组织价值链管理成功因素如下:1)价值链优化，技术是最不关心的因素，而实施现代化的价格压力是他们面对的挑战之一。2)价值链绩效，与这个问题相关的是许多企业对如何用价值链概念认识组织的绩效有很积极的反应，然而遗憾的是很少企业能有效利用VC M原则优化他们的绩效。3)价值链战略，许多组织面临的问题是无力形成一个系统的基于未来需求的共同的价值链战略。4)价值链信息共享，对于价值链成员的信息共享，大多数承认他们的组织信息共享仍然处在交易产品相关的交易方面，而不是合作伙伴的长期的战略信息。
基于广泛的文献和目前价值链管理的原则和经验，价值链管理路线图包括VC M愿景、流程管理、关系管理、I T整合架构并且强调敏捷性和速度的重要性，如图3所示
。
图3 价值链管理路线图
VC M愿景：组织寻实现优秀的可持续的绩效标准，价值链原则将应用于价值创造过程和基于广泛的客户知识的愿景目标。更进一步，组织必须具有高水平的平衡能力传送价值建议，并利用信息和知识作为最有价值的资源，其中实时的决策制定对竞争力是非常重要的。
流程管理：分析识别供应链流程，建立组织的核心活动，利用BPR等对流程进行优化重构。流程管理保证在一个控制的工作环境下流程的无缝连接。
伙伴关系构建：现代商务环境中组织通过伙伴关系上下游协同工作是非常重要的。价值链管理是构建在可能的伙伴关系的基础之上的，因此必须构建企业关系战略。通过自由信息的共享和各种能力的相互平衡，逐渐实现协同商务的可视性。组织通
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第6期王 宁，黄立平，袁胜军：基于价值链的汽车产业供应链协同管理分析
过客户的偏好能动地改善全局产量。伙伴关系保证网络供应持续地产生客户价值，传送所有成员关心的相关利益。
I T整合体系：形成价值链整合是必须的，电子化环境下I T整合是价值链管理实施的关键挑战。所以通过信息技术的改善和优化，生产流程、客户需求和各种次级流程活动的实时了解，加速组织企业知识的扩展是势在必行的，而且可以在任何时间实时查询。
敏捷性和速度：敏捷性从20世纪70年代以来有各种发展，那个时候的组织多强调成本，从20世纪80年代后强调质量，而到20世纪90年代速度成为首要的目标。敏捷性本质上实现大规模定制化，通过提供客户服务和产品实现个性化的价值传送。利用I T和I nternet，这很容易实现。
价值链管理有两方面要注意：核心过程的重要性和组织内核心活动的鉴别，可以使企业有一个明确的价值链战略定位；另一方面是组织关系的重要性，价值链管理明确地强调协作与协同，需要一个新的组织结构与信息共享方式。
3 案例分析
3.1 某汽车供应链的商务模式及存在的问题
某汽车供应链在协同重构以前，供应链企业之间的商务模式是如图2所示的一种松散的关系，导致目前管理中遇到很多突出的问题:1)零部件库存挤压严重，库存占用资金较多。制造企业挤压的库存种类繁多，地点分散，数量不明确，从而导致资金流动不畅，保管和盘点的工作难度增大，生产管理成本增加。
2)生产平稳性较差，生产过程中通过紧急调配资源来应付交货期最急的客户需求。生产计划经常被打乱，资源利用达不到最优，各部门的工作进行合理的考评比较困难，由于缺乏有效的监控而存在质量隐患。3)财务控制困难。
这些问题都是由于供应链整体的运作效率不高所造成的，主要归结为以下3点:1)供应链战略定位不明确。在整个链条上整车制造商是核心企业，核心竞争力就是产品本身，汽车供应链应该围绕全面改善产品(性能、价格、服务)进行，要加强与供应商及外协生产商之间的关系，提高客户满意度，并通过协同采购、共享库存等形式降低采购成本，减少库存占用。2)企业内部各环节之间，企业与外部环节间缺乏有效的沟通和协调。主要包括内外部各部门之间缺乏有效的信息共享和沟通，各环节之间未建立层层负责制，缺乏信息的闭环反馈，缺乏促进各环节的协调而需要的激励制度。3)企业内部各部门环节内部的管理不优化。
3.2 基于价值链的汽车供应链协同商务模式
供应链物流协同管理要求核心企业对整个供应链流程进行整合，通过汽车物流的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车产业供应链。利用供应链信息系统平台实现信息采集和发布，跟踪供应链物流运行情况，建立基于电子商务环境的财会管理系统，开发集成数据仓库，提供数据分析工具，进行有效的信息审核和分析，完善和优化客户订单执行、采购、制造、存货控制以及物流配送等电子商务流程的协同管理[11]。
从价值链的角度可将汽车产业供应链物流协同战略定义为：汽车制造企业从计划的预测和制订开始，形成原材料采购、供应商管理、储运管理、生产分销及服务过程中的战略匹配性，从而在满足客户需求、加快反应速度和降低运作成本之间，到一个平衡点。这使得整个价值链上的新产品研发、生产运营、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门，以及如财务、信息技术、人力资源等支持部门，能够协同一致。图4说明了我国汽车产业供应链基于价值链的协同管理SCOR模型。
企业实施价值链管理的价值链模型过程:1)过程规划与优化，仔细观察组织内部所有水平的所有活动;2)通过辨别价值增值活动实现引入供应链发展的关键因素的过程设计;3)供应链转变，整合开始应用供应链和价值链管理模型;4)供应链能动，基于I nternet利用I T与产品驱动企业到企业的价值链模型。
3.2.1 整车制造商与供应商之间的跨组织物流流
程协同重构
整车制造商、零部件供应商、第三方物流服务商及销售商之间建立了供应链电子商务信息平台，通过信息及知识的协调共享集成形成动态的供应链联盟。整车制造商作为供应链核心企业根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排，确定相应的信息知识共享战略；再对生产过程所涉及的跨组织供应链物流及企业内部生产物流的关键流程进行识
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工 业 工 程第9
卷
图4 我国汽车产业供应链协同管理SCOR 模型
别，主要流程是采购、生产、销售，最后实施基于价值
链的供应链物流协同管理，如图5所示
。图5 某整车制造商供应链物流流程协同管理
协同采购配送：整车制造商通过供应链电子商务信息平台将经销商及消费者的需求信息与零部件供应商及某些战略伙伴供应商的上游供应商共享，通过供应链电子商务信息平台实现零部件电子采购，然后由第三方物流公司协同配送至整车制造商的外借仓库、配送中心，其中J I T 供应商及排序供应商的零部
件则根据供应链信息的动态协调直接配送至整车总装线，从而实现了零库存、供应商管理库存先进物流模式，降低了物流成本。
生产物流协同：通过图2与图5的对比分析，可以发现基于流程的协同管理优化了生产物流的过程，剔除了冗余不产生附加值的流程，降低了库存成
本，创新了排序供货、物料定制管理、物流篮等物流管理模式。
销售物流协同：整车下线后由整车物流企业负责整车物流业务，最终送到销售商手里。这里主要是整车生产企业与整车物流企业之间的组织协同，涉及到激励机制及利益分配机制等问题。
效益分析:1)信息代替库存。从整车制造商发出需求信息到总装线装车，基本平均需1个小时左右，大大提高了生产效率和效益，降低了供应链物流成本。2)供应商管理与选择机制。整车制造商利用一定的物流评估竞标体系标准对供应商进行管理，从而将供应商分为战略伙伴供应商、重要伙伴供应商、大众市场伙伴供应商。3)实现了多种零部件的电子采购协同配送、供应商管理库存(VM I )，减少了
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第6期王 宁，黄立平，袁胜军：基于价值链的汽车产业供应链协同管理分析
由原来供应商的零部件运送至外借仓库到配送中心
的环节，仅此一项每年可以节约库存成本500万元，同时企业在内部库存面积减少较大的情况下，成功地实现了为三种车型、两万种零部件的库存管理。采用电子化采购方案，还可以使采购订单的跟踪得以在网上实现，能够有效地控制采购流程，保证供应的稳定性和质量，降低了制造商与供应商之间的资源损耗。同时可以连接银行系统，实现网上支付。4)柔性生产方式。在整车制造商企业内部根据总装生产线的流程，实现了不同车型零部件排序供货，创建了物料的定置管理、物流篮等创新物流模式，可以同时为不同的车型装车。
3.2.2 Y 零部件供应商的供应链物流协同重构
零部件供应商的物流流程协同是基于整个产业供应链协同的背景下运作的
。其基于价值链的物流
关键流程识别为采购、生产、配送。首先实现基于供应链协同的流程变革，供应商基于供应链电子商务信息平台发布的制造商装车信息来指导采购、生产、配送安排。进行以制造商为导向的大规模供应链物流过程协同重组，整合原来比较分散的各类生产物流场所，在客户附近形成集中的生产服务能力。其次供应商与其上游供应商之间实现了相关信息系统对接，取消了原来向其上游供应商发布的长期计划，改
由通过网络向其上游供应商公布制造商生产计划。相应的零部件生产实现了VM I 。再次，更多的物流运作将由专业第三方物流服务公司完成，建立相对应的物流服务供应商管理、评估、竞标的体系。以整车制造商的Y 零部件供应商的X 车型仪表板为例说明零部件供应商的供应链流程协同管理，供应链协同过程工作流如图6所示。
图6 Y 零部件供应商供应链物流协同过程
信息流:F I S 系统提前将制造商的组装排序信息同时发给Y 零部件供应商、其上游的排序供货供应商、X 车型仪表分装线，而其上游零部件直接供应商及Y 零部件配送中心则由分装线获取相应的信息，配送供应商则从配送中心获取相应的需求信息。协同采购配送：排序供货商、直接供应商直接将某零部件供应商仪表板分装线所需的零部件送至仪表板生产线上，配送供应商经Y 零部件供应商的配送中心配送至仪表板分装线，然后组装再配送至制造商整车总装线装车。
生产协同：整个生产过程都是根据需求信息进行的，没有冗余的过程，降低了物资的损耗和浪费，同时降低了配送中心的库存。
效益分析：基于价值链的Y 零部件供应商的物流协同也实现了信息代替库存、供应商管理与选择机制、协同采购配送、柔性生产方。其中X 仪表板从制造商发出需求信息到整车生产线装车仅需40～90m in 的时间。其中配送供应商的零部件配送已经完全实现了由第三方物流公司运作，并实现了多点自提(M ilk Run )、VM I 等物流创新模式，其物流成本
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