豐富心田的學習型組織
關於豐田
我們在學期初所上的「第五項修鍊」中提到，一個學習型組織不只要發展新的事業與技術。更進一步想要變成一個真正的學習型組織必須長期發展最重要的學習能力，因為這才能使組織成員適應不斷改變的競爭市場。尤其是在汽車這個高度複雜與競爭的紅海產業中（公部門的繁雜流程與高成本，也有所相似與思考之處），其經營難度就如同彼得杜拉克口中所謂的「工業中的工業」，則更是需要一個完善的組織學習的制度來推動運作。
在各式的學習型組織中，讓我們第一個想到要介紹給大家的就是日本豐田汽車，這家車廠於2007年售出九百三十三萬六千輛車，銷售量位居全球第二，只比排名第一的美國通用汽車少賣了三千輛。而在今年第一季結算，豐田汽車今年第一季全球銷售量為234.8萬輛，美國通用汽車為226萬輛，這也是豐田首度超越通用，成為國際汽車產業的霸主。他不只在銷售量有亮眼的表現，在企業最重要的獲利表現上更是傑出，於2007年淨利達到1.7兆日圓，相對於其他車廠虧損累累，裁員不斷，或掙扎於追求損益平衡的邊緣，形成了強烈的對比。目前，豐田汽車公司的利潤已經超過美國三大汽車公司利潤的總和，榮登近半世紀以來全世界最賺錢企業；而一個從生產縫紉機起家且一度瀕臨破產的小企業，他是如何做到的呢？
簡單的說豐田成功方程式有兩種，第一種為大家所熟知，屬於「硬性」的豐田生產系統（ＴＰＳ），這個系統可使其生產出低成本的好汽車，讓各大車廠視為學習標竿，甚至運用到各公、私部門中，例如：郵政、醫院來提高效率。但我們認為最上乘也最內隱的武功是在另一面向，豐田也善於運用人力資源與企業學習文化的「軟性」能力，使員工在工作中不斷的接受挑戰與面對問題，從中運用一個的「流程」將個人與團隊遇到的問題與創新，轉化為組織的學習，並將此流程「標準化」便於來在整個組織中實行，直到出更新更好的方法且持續不斷的運行。豐田模式中學習型組織的基礎在於：標準化加上創新，再轉化為新標準。
且豐田深信，單靠效率仍不足以保證成功。但這不表示豐田的效率不佳，其實，豐田可說是最能實踐泰勒主義（Taylorism）的公司了。差別在於，豐田並不只是把員工當成勞動力的來源而已，已視員工為知識工作者，能夠在第一線的工作上透過經驗而累積智慧。因此，我们所要介紹的是豐田如何來培養員工的組織學習能力與建立組織文化的方式，而這其中的（Know-how）則是文中所要探討的重點。希望能夠對於未來不論處於公、私部門中的我们能有所助益。
故依豐田的學習型組織特點將架構編排如下：
第一章豐田模式的14項原則
第二章造車前先造人
第三章豐田組織學習的組成基石
第四章為何標竿學習會失敗
第五章豐田模式運用於公、私部門實例
第六章檢視你的組織（附件一）
第七章反思與結論
限号2022年8月最新限号时间第一章  豐田模式的14項原則介紹：
在介紹豐田之前，我們先釐清他是屬於何種的組織，因為不斷的學習是目前組織永續發展的一項工具，而組織發展出不同學習方式有很多原因，包括產業特性、經營策略、組織文化與技術的差異。各組織面對不同時間資源、歷史與競爭限制，會需要或主動選擇不同的學習方式。我們根據大衛．歐瑞奇(David
O.Ulrich,1999)等學者教授提出，組織學習方式以兩個向度、四個學習方式分類，以幫助組織了解、診斷及描述其組織的學習特性。這些特性代表著組織創造新意的不同風格。
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兩個向度是以兩大學習來源(親身體驗與他人借鏡)和兩大學習方向(開發新領域與善用既有機會)，為建構基礎(如下圖)。即可分為四種學習模式來討論：實驗學習、提升能力、標竿學習、不斷改良。
組織學習的分類
一、實驗學習
這類組織藉由嘗試新構想及實驗新產品與流程，以達到學習的目的。在這項學習方式上，新意的創造主要來自公司員工的各種嘗試與實驗，以及對顧客需顧客需求的了解，開發出全新的技術、產品、流程、甚至經營管理方式。例如：3M 、新力等公司都是實驗學習的典型例子。
二、提升能力
這類組織由新知能、新技術的吸納或培養以達到學習目的。對採用這種方法的組織而言，知識是經營策略中極為重要的觀念，他們借鏡他人經驗，開創新機會。典型策略包括招募關鍵人才、投資培訓關鍵能力及技術、借助
策略聯盟獲得知識、兼併有特別技術和能力的公司與大學及顧問公司等合作以吸取最新觀念。這種方式的目的是幫助組織成員取得最新及關鍵知能，以幫助他們快速構思並發展新穎產品、技術與流程。例如：微軟、摩托羅拉、奇異公司等都是採用提升能力策略的成功範例。
三、標竿學習
這類組織先了解、分析別人的營運方式又最佳範例，然後消化、改良、並應用於自己的組織，達到學習的目的。整體業績卓越或是在某一領域營運有術公司，往往都成為標竿學習的對象。因此，標竿學習主要吸取他人成功經驗，善用既存的成功技術及運作方式。例如：三星電子、全錄、奇異等都強調這種學習方式。
四、不斷改良
這類組織藉由規畫－行動－檢視－改良(PDCA)的循環，持續改良既有產品、技術、服務及流程，以達到學習的目的。這類型的組織通常要求員工高度參與(例如經由品質控管、問題解決小組或自我管理團隊等)，以客觀數據為基礎，解決內部和外部顧客提出的各類改善需求。這類學習方式通過親力親為，不斷改良現有技術產品和流程，以滿足顧客需求。例如：豐田、本田、迪士尼樂園等都是持續改良的模範企業。
圖示豐田模式（從圖中可看出學習型組織為其核心價值）
豐田的成功基礎，在於一個期望並重視持續改善的組織文化中人員角的平衡，並以注重高附加價值的技術制度，為掌握錯綜複雜的豐田模式與豐田生產制度的精髓，根據傑弗瑞．克(Jeffery k. Liker)教授多年的研究，辨識出豐田模式的14項原則，這些原則主導豐田生產制度中的技巧與工具，以及豐田汽車公司的管理工作，這14項原則區分為四大類：
一、長期理念(philosophy)：豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為
顧客及社會創造與提高價值，這個目的主導該公司的長期方法---建立一個學習型組織，以適應環境的變遷，成為具生產力的組織。若缺乏此基礎，豐田的投資將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。
二、正確的流程(process)方能產生優異成果：豐田是一個流程導向公司，他們從
經驗中學到什麼才是正確流程，正確的流程始於「單件流程作業」(one-piece flow)，流程是以低成本、高安全性與高度士氣達成最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的DNA中，該公司經理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。
三、藉由員工(people)與事業夥伴(partners)的發展，為組織創造價值：豐田模式
中包括專門設計以促成員工持續改善與持續發展的一套工具，舉例而言，單件流程作業是一個要求非
常嚴苛的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產就會停止，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生因應事業問題所需要的急迫感。
四、持續解決根本問題(problems)是組織型學習的驅動力：豐田模式的最高境界
是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的產生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實務標準化方能持續改善。
上述之四大分類又可稱為豐田模式模型中的四P，而以下是豐田模式的14項原則之概述。
[第一類] 長期理念
原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
●企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個組織的運作與成長能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業理念的使命是所有其他原則的基石。
[第二類] 正確的流程方能產生正確結果
原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。
下车走光●重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間斷流程。盡力把所有工作計畫中閒置或等候他人工作的時間減少到零。
●使整個企業文化重視流程，這是促成真正持續改進流程及員工發展的關鍵。原則3：實施後拉式制度以避免生產過剩。
●在你的生產流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數量的正確東西。材料
的補充應該由消費量決定，這是即時生產的基本原則。
●使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。
原則4：使工作負荷平均（平準化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。
●杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的1/3，避免員工與設備的工作負荷過重，以及避免生產時程的不平均，也同等重要，但多數試圖實行精實原則的企業並不瞭解這點。
原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化。
●在組織中設立支援快速解決問題的制度和對策。
●在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯正品質以提升長期
生產力的理念。
原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。
●在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的方法，以維持流程的可預測性、規律時間，及規律的產出，這是單件流程作業與後拉式制度的基礎。
●到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓員工對於標準提出有創意的改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得移轉給接替此職務工作的員工。
原則7：運用視覺控管，使問題無從隱藏。
●使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處於標準狀況下，抑或狀況是否發生變異。
●盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。
原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助人員工及流程。
●在事業流程、製造系統，或產品中採用新技術之前，必須先經過實際測試。
●與組織文化之間具有衝突性，可能會損及穩定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。19坐校车多少钱
[第三類] 發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值
原則9：把徹底瞭解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。
●寧願從組織內部栽培領導者，也不要從組織外聘用。我叫欧拉
●一位優秀的領導者必須對日常工作距細靡遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。
原則10：培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。
●創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並延續多年。
●訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。非常努力地持續強化公司文化。
●持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標。團隊合作是務必學習的東西。
原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助其改善。
●重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。
●挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度顯示你重視它們。對它們制定具挑戰性的目標，並幫助它們實現這些目標。
[第四類] 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力
原則12：親臨現場查看以徹底瞭解情況（現地現物）。
●解決問題與改進流程必須追溯源、表現觀察，以及驗證所得資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕所顯示的東西來理論化。北京320
原則13：不急於作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，並快速執行決策。
●在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑後，就要快速，但謹慎地採取行動。
原則14：通過不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續改進，以變成一個學習型組織。
●在建立了穩定的流程後，運用不斷改善的工具以出導致缺乏效率的根本原因，並採取有效的對策。
●設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，一旦浪費出現，要求員工改善流程以去除浪費。
●設立穩定的人事、緩慢的升遷，及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。
●使用「反省」作為重要的里程碑，在完成一計畫後，坦誠檢討與辨識此計畫的所有缺點，然後再制定避免相同錯誤再發生的對策。
●把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及每位新經理人上台後，又重新發明新方法。