4月汽车销量排行榜改变世界的机器读后感
班级：工业C091
姓名：韩双娇
学号：097487
《改变世界的机器》读后感
40年前，彼得德鲁克曾称汽车工业为“工业中的工业”。今天，汽车制造仍旧是世界上最大的制造业。
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二十世纪发生了两次激动人心的生产方式的进步，而这两次都发生于汽车工业。第一次由福特兄弟和通用汽车开创世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先的单件生产方式转变成大规模生产方式，其最大成果是，美国很快控制了世界经济。
新车购置税第二次世界大战后，由丰田英二创立的丰田汽车公司首创“精益生产方式”概念，当日本其他汽车公司和其他日本企业采用这种生产方式后，促使日本经济在战后迅速腾飞，成为世界经
济第二大强国。
我一直都觉得想出精益生产方式的人非常聪明，我读过丰田英二的自传，就觉得他是一个很了不起的人。“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。”精益生产方式就是精细化生产方式、经营方式。当今已经是微利时代，不具备精细经营能力的企业没什么竞争力可言。而这方面做得最好的无疑是丰田汽车公司，尽管世界很多企业也在模仿其经营、管理方式，但只具其形未得其神髓。《改变世界的机器》是对精益生产方式的原理与技术的解说，从精益生产方式的由来到精益生产方式的要素到精益生产方式的扩散。
说到精益生产方式就不得不说说被人们早就接受的两种造物方式——单件生产方式和大量生产方式。
单件生产厂家使用高度熟练的工人，简单但又是通用的工具来制造顾客所要求的产品，每次一见。如今，定做的家具，装饰的工艺品极少量吸引人的运动轿车还是用这种生产方式的。但是单件生产的成本高，而且并不随着产量的增加而下降，这意味着只有富翁才买得起汽车。又由于制作出来的每辆汽车实际上都是一辆样车，可靠性和一致性变幻不定。
大量生产方式的厂家用精通某一狭隘领域的专业人员设计产品，用非熟练与半熟练的工人，采用昂贵的专用设备生产。这样可生产出大批量的标准产品，由于机械设备的成本非常高，生产绝不中断。为了保证不间断的生产，大量生产厂家增加了许多的缓冲环节——额外的协作厂，额外的工人与额外的场地。由于产品换产调整所需花费较大，因此大量生产厂家总是尽可能延长标准设计产品生产的时间。其结果是消费者得到了廉价的产品，但在产品品种变化上却做出了牺牲。我觉得大量生产方式的主要特点之一是最大限度的应用了分工的思想。由于分工细致，只要几分钟就能培训一个总装工人。而且由于总装线无情的步伐，他必须严格遵守纪律。《摩登时代》是一部很好的反应大量生产方式的影片。影片中卓别林饰演的总装线的普通工人，受到压迫与严格的制度要求。打卡的时间，吃饭的时间，休息的时间，拧螺丝的分工等等事无巨细。管理者把这一切都分得非常细致，并要求工人严格执行，甚至想要利用工人吃饭的时间。后来，当人们无法承受这些没完没了的单调工作时，不的骚动也随之而来。
精益生产厂家综合了单件生产与大量生产的优点，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵化。为此，精益生产者在其组织的各个层次上都雇佣了多面手，并且应用了通用性大，自动化程度高的机器来生产品种可以有各种各样变化的大宗产品。
大量生产方式与精益生产方式最明显的差别在于它们的最终目的不同。大量生产厂家为自己建立了一个有限的目标——“足够好”。这意味着可以容忍一定的废品率，可以接受的最大限度的库存量，系列范围很窄的标准产品。他们争辩说，要做到更好就要花费更多的钱，或者是超出了原有人员的能力范围。而精益生产厂家把他们的眼光确定在尽善尽美上：不断地减低成本，无废品，零库存与无休止的产品变型。
精益生产方式打破了一个又一个常规，而这一切又显得那么合情合理，顺理成章。不得不说，大量生产方式已经不能再促进工业的发展前进，这时需要一种新的思想代替，而精益生产就这么应运而生，给了这个世界太多惊喜。
首先，精益生产方式改变着人们的工作方法，而不是像我们通常想象的那样工作。当精益生产方式传播开来时，大多数的人，包括所谓的蓝领，将感到自己的职业更具有挑战性，他们必须掌握更多的技能。同时，这些人会发现他们的工作更紧张，因为精益生产方式的一个关键性目标是要把责任下放到组织结构中的下面各个层次，责任意味着支配自己的工作的自由——一个很大的突破——同时也增加了对犯大错误的担心。同样，精益生产还改变了专业职称的意义。它要求人们学会更广泛的专业技能，便在团队里创造性的而不是在
严格等级制度下去应用这些技能。雇员们感到他们是在琢磨他们的技术，不会过早的感到他们的技术不会再有进步了，从而热情衰退。
奥德赛怎么样而精益企业是如何工作的呢？它在工厂经营，产品开发，协作系统的协调，用户关系等方面又是如何进行的呢？
一 管理工厂
无论位于世界任何地方的汽车总装厂，总是处于画面上的突出地位。远处看去，它是一个没有窗户的庞然大物，周围有数以英亩计的货场和铁路调车场。建筑物复杂的形状和没有门面的外观，往往令人难于到入口。一旦进入厂房，景象又令人开始不知所措。在巨大的厂房里，数以千计的工人照看着在地面上往返运动的车流，同时高悬在屋顶下运输链的复杂网络来来往往运送着零件，一派拥挤，乱哄哄，噪杂的景象。在大量生产方式的企业里，从总装线旁的通道开始，通道上挤满着非直接生产工人，在这些工人中没有一个人进行增值工作。总装线本身，每一工位有成堆的库存件——有时多达够数周用的量。到处乱扔的是废箱和其它临时包装材料。在总装线本身上，工作量分配不均，有些工人急忙地跑动以追赶节奏，而有些工人却有时间吸烟甚至读报。在有些工位上，工人们好像费劲的把
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配合很差的零件硬装到他们正在组装的车型上，装不上的零件就随便的乱扔在垃圾箱里。在线尾，大片工作场地上堆满着带有各类缺陷的成品车。在发运前，所有这些车都需要进一步修理，这项任务非常耗时，而且由于问题埋藏在一层层零件和内饰之下，往往无法彻底解决。并且，大量生产方式有大量作为缓冲储备的成品以及大量零件库存。员工工作无精打采，没有积极性。
精益生产方式的工厂与大量生产方式的工厂有很大的差别。一开始就可以看到，通道上几乎看不到人。非直接生产工人大军不见了，可见到的每一位工人都在真正地对车子进行着增值工作。对于一定生产量下所需的厂房面积，丰田认为面积应尽可能小，便于工人间面对面交流，并且不安排库存面积。在总装线上，每位工人身旁只有不到一个小时的储备。零件顺利地沿着流程前进，工作量比较均衡，每位工人的工作节奏大致相同。在线尾，我们几乎看不到返修面积。几乎每辆车都是直接从线尾开到船上或载货汽车上送给买主。并且，精益生产的工厂几乎没有缓冲设备，而且完全没有零件仓库。在精益生产企业中，工人们的工作节奏紧张，劳动目的性却很强。
总结来说，真正的精益工厂有两个关键的组织特点：它能够把最大量的任务和责任转移到
在真正为轿车增值工作的生产线上的工人们身上；有一个在处于适当位置的检测缺陷系统，一旦发现问题，它能快速追查并到其最终原因。
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二 精益设计
与大批量生产相比差别主要在：领导方式，团队工作，信息交流，同步开发。
首先是项目的领导方式。精益方式的生产厂总是采用由丰田开拓出来的不同形式的“主查”系统。主查作为团队负责人，任务就是进行新产品的设计和工艺准备并使之投产。在这个职位上，你可以指挥协调所需全部的技艺，使制造出一个像汽车那样异常复杂的产品成为现实。而在大量生产方式的工厂里，负责人只是起到协调的作用。
精益设计的第二条要素是紧密结合的团队。在精益的开发过程中，“主查”组织一个人数不多的团队，然后团队被分配接受一个开发项目，负责到项目完成为止。这些雇员来自公司各职能部门，他们保留与各自职能部门的联系，但在整个项目完成之前，他们都明确的处于“主查”的控制之下。他们在团队中的表现由“主查”给予评定，并将影响到下一个任务的分配。
精益设计方式的第三个特点是信息交流。一直到项目的最后期，许多西方的开发力量都无法解决设计的重大问题。他们对一些设计决策做出含糊不清的承诺试图对付过去，直至问题突然出现而不得不去解决。相反的，在日本团队的成员要签署正式契约保证确定按每个成员都已同意的集体决定去行事。在日本的最佳精益项目中，参与的力量在开始时最多，全部有关专业都在场。在开发项目进行过程中，由于有些专业不再需要，参加人数就可以逐渐减少了。