『问题解决』 讲义
追加练习
■ 设问1  什么是“丰田的问题解决”
「设计工作」事例
阅读以下案例，根据「我」的言行并参照“问题解决的基本意识”，指出做得好和做得不好的地方。
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我在丰田的汽车零件设计部门工作已有1年了。面向中型轿车“A”的车型改版，全面地更改设计。这期间自己负责的工作中出现了一个研讨课题，即某个零件是否可以再做地更小一些。
该零件是由铁板进行微妙的弯曲后，做成的体积大约为高10cm×宽5cm×深6cm的立方体，这个课题就是是否可以把它的宽从5cm改造成4cm。
于是我尽快地和零件制造商进行了商谈，但是得到地答复是“这件事以前你们也问过，但是对于目前用来弯曲铁地生产机器来说事难以做到地”。于是我就向上司汇报说“听说以前也商讨过这个问题，但是好像难以实现”。但是上司突然就发怒道：“什么叫‘好像是’啊，你再仔细考虑考虑”。
我没想道会得到这样地结果，一下就愣住了。于是我再次给零件制造商打电话拜托他们一定再想办法帮帮忙，他们终于回答我说“虽然非常难，但是我们还是尽力而为试一试吧”，我这才安心。但是数日后他们答复我说“还是很难啊，以现在地机器来说能改造为4.5cm怎么样？”“4.5cm当然不行。这个零件如果太宽的话，在工厂组装时就会很困难。如果是4cm的话，组装就轻松多了。”我一瞬间突然想到“如果是4.5cm也可以组装的话，不是挺好吗”想对上司说“.5cm已经是极限了，这件事只能这样了”但突然又想起上司曾经说过的“你再好好考虑考虑”的话。想到这里，我回答前辈道“我明白了，我一定会尽量实现4cm的目标的”。
从此以后，我又多次拜访了零件制造商，和零件制造商的担当人员一起研究。对方也感动于我的诚意，很合作地试验了多次。经过反复摸索，零件制造商地机器操作员再力量地加
减上下了很多功夫，终于用现有的机器制造出了宽度为4.3cm的零件。但是无论如何也不能比这个宽度更小了。这时我感到完全的碰壁了。后来从同事那里得知，这段时间我面对着设计书很长时间都凝视不动，绞尽脑汁思考的样子，已经悄悄的在职场上成为话题。
也许是实在看不下去了吧，上司问我“你在烦恼什么”。我说明了情况后，上司又问我“那你打算怎么做？”我回答：“如果成本允许的话，那么就可以实现4cm的目标了，所以我想和你商量一下是否可以提高成本。”上司一听脸就变了，“你虽然去零件制造商那里好几回了，但是那里的两件是怎样进行组装的？其他的车种又是怎样的呢？不是在研修的时候教过的吗？出现这种情况时应该现地现物亲自调查才对。”说完转身就走了。我刚听到这话时有种很排斥的感觉。但是后来我去听取了别的车种担当的意见，观察了类似的零件，并亲自去工厂观摩组装作业。果然豁然开朗。脑中浮现出了通过改变弯曲的方法，也许就能做到了缩小尺寸了的想法。
第二天我向零件制造商说明了我的想法，对方反驳我说“如果这样，那零件的强度就不能保障”。但是我又多次向他们举了很多数据和事例进行说明，后来他们也同意说：“没准这样能行，我们试试吧。”同时在公司内也有人回应：“只要发挥这种零件本来的机能，采用什
么样的办法弯曲关系不大。”终于有进展了！数日后，零件制造商说“这会做小了，只有3.8cm，可以吧。”我得知后，又不断地跟零件制造商协商，不断商讨看能不能精确到4cm。
这段时间内，其他零件的设计都逐步完成了，剩下的只有我自己的这种零件了。前辈督促我说“马上全体零件就要组装起来进行强度实验了，如果再不尽快完成就赶不上！”由于马上就能够达到4cm的目标，所以我解释到：“再给我1周的时间，保证赶上强度的试验。”
结果后天就要进行强度实验，零件的更改还是没有完成。前辈问我：“怎么样了，已经赶不及了吧。这样下去的话，下次的试验就要2周后了。这样一来生产部门的时间表就要往后推迟了。为什么没完成呢？”我回答道：“这次改造成了3.8cm了，还是达不到4cm的标准。”“什么，那让它旁边的零件再扩大0.2cm不就行了吗，为什么不早跟我说呢？！”前辈非常生气的说。在其后让旁边零件的担当者增加零件尺寸的这段时间内，我一直坐立不安，跑去检查部门去请教检查的预定日程，并给所有相关部门打电话，协调日程。结果虽然比预定日期推迟了5天，但终于赶上了检查，总算没有给生产部门造成麻烦。
此次我给全体工作人员都添了麻烦，我反省到不应该自己一个人埋头研究问题，应该把自
己的问题尽早和其他同事进行沟通才对。
 
  设问2  分解问题观致汽车
小李是某大型手机连锁店的地区担当员，负责华北地区的30家连锁店的指导工作。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。但是最近销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。
（1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？
请最底想出10个切入点。
（2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机为止的过程。
  设问3  制定目标
    下面内容是针对某种状况而设定的目标。请针对以下目标的设定方法指出有问题的部分。并修改为更∟具体·定量·具有挑战┚的表现形式。
在修改的时候可自行设定详细的状况，或增加一些信息。
（一位人事·教育担当对新人教育制定的目标）
  让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪，并能够迅速运用于工作岗位。
设问4  把握根本原因
对STEP2中的手机专卖连锁店的销售量下降的问题，进行层次化·具体化，并观察过程的结果显示，特别是附近出现了竞争对手的店，来客人数虽然有所增加。但实际购买的顾客人数却减少了。
于是对没有购买的顾客进行了采访，其中相对集中的意见是“转了半天，没有到中意的手机“
（补充信息1）
店内，手机按照“NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NEC/SAMSUNG/KEJIAN” 的品牌设立专柜，每个专柜都有专门的销售人员管理。
进什么商品，基本由各连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货申请。向各品牌的厂家·代理商统一进货，并发往需要的连锁店。
（补充信息2）
更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到以下的意见。唐山车辆违章查询
2012式军车号牌
·你们店的机型有点老。看广告已经有了新的机型上市了，但是到你们店一看，还没有到货呢。不太想等，所以就到附近的别的手机专卖店去卖了。
梅塞德斯奔驰反正价格也没有什么太大的差别（顾客）
·送话费，消费卷，礼品，或向会员提供优惠的价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错（店内宣传担当）
·很难把握什么样的机型应该进多少货。为了减少库存的风险，我们一般采取小量进货政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。
请从这些意见出发，思考问题到底发生在什么地方。
设问5  制定政策
你是奇瑞销售公司售后服务部员工, 奔驰e600最近经销商的抱怨很多. 部长派你去解决这个问题.         
年轻人开什么车分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应的方针，但是邮件的回信一般却会滞后2-3天。
于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的。都在24小时内给予体温者答复，使其放心。根据目标，进一步寻原因后，发现对于产品P操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是原因。
那么对此我们可以想出什么样的对策。