南方建材股份有限公司
发展战略大纲
2002年12月

南方建材股份有限公司
发展战略大纲
通过对南方建材股份有限公司（以下简称南方建材、公司）的内部能力以及外部环境的分析，在南方建材资源、能力有限而又不具备无关多元化能力的情况下，进入完全陌生的行业并将之发展为主业的风险太大，成功的可能性很小，南方建材发展战略的突破口仍在于现有业务的挖潜，即通过明确战略方向，对现有业务的整合、提升、发掘、培育，逐步实现主业的树立和战略的转型。
一、战略定位
以服务为主导的，有实业为辅助的，以环保服务和环保产品生产为第一主业，以汽车服务与销售为第二主业的，中南地区同行业领先的服务加实业型企业集团。
二、发展战略结构性思路
现有业务必须有进有退，应剥离或逐步退出不良业务，对需加强和保留的业务进行整合，并培育有实业为依托的新业务作为未来主业。
结构性思路为：
实施“一二一”战略。即做强一个业务，汽车服务与销售业；稳定两个业务，金属材料流通和汽车出租；培育一个业务，环保业。
逐步实施三个业务的退却：酒店、汽车租赁、化工。
三、战略思路依据
1、南方建材目前所从事的六大板块十二大业务，无一可独立支撑公司生存与发展，未来几年，少数主要业务并存是必然选择。
2、南方建材目前尚不具备无关多元化能力，也不具备立即转型的条件，公司的战略主业应主要在现有业务或与现有业务相关的行业里提升或培养。
3、汽车服务与销售业：行业前景好、发展空间大、WTO对汽车服务与销售业利大于弊，为我们提供了发展的机会；公司已经具备了较强的实力、并具有较高的市场占有率，为我们加强汽车服务与销售业务创造了条件、提供了可能；竞争的加剧、销售利润的摊薄，要求我们必须在服务上做文章、提升业务能力、拓展业务环节。
4、金属材料流通和汽车出租业：从中长期看，行业缺乏前景，使得这两块业务不适合作为公司战略主业发展；但短期内不会有太大影响，使得这两块业务近几年还有发展机会；同时这两块业务是公司目前收入与利润主要来源，且企业具有较强的能力，仍有挖掘潜力，使得这两块业务有稳定的条件和必要；但竞争的加剧、利润的摊薄，要求我们必须开源节流、业务挖潜。
5、环保业：行业处于快速成长期、行业前景好、政府大力扶持，为我们提供了发展的机会；市场比较规范、强力竞争者不多，为我们提供了发展的空间；现实利润可观、已经具有了环保公司这个切入平台，为我们提供了发展的可能；公司如能下大力气通过有效途径解决缺乏技术与人才的问题，并逐步解决目前对华菱依赖性较大的问题，作为未来的主业培养大有前途。
6、酒店、汽车租赁、化工业：行业现状不佳、行业前景不乐观，缺乏发展机会；业务现状不佳、业务萎缩或增长缓慢、对股份公司贡献小，缺乏发展的能力；在公司相对比较缺乏资金与人才的情况下，应收缩战线，忍痛割爱，逐步退出酒店、汽车租赁、化工业务，让有限的资源集中发挥作用。
四、战略目标与实施步骤
（一） 战略目标
1、总体目标：用三到五年的时间做强，五到十年的时间做大。
2、具体目标为：
（1）2005年，销售收入18亿以上；公司四块主要业务构成中，汽车服务与销售业收入8亿，是公司第一主业，品牌影响力在湖南领先；金属材料流通第二，6亿；汽车出租第三，1亿；环保第四，1亿；其他2亿。
（2）2007年，销售收入25亿以上；汽车服务与销售收入12亿，是第一主业；金属材料流通第二，9亿；环保第三，4亿，并在湖南同行业中位居前三；汽车出租第四，若有机会，可考虑退出汽车出租业务。
（3）2012年，销售收入60亿以上；环保是第一主业，收入30亿，并在湖南同行业中排名第一；其他30亿；通过公司业务的再次整合，使公司的主要业务保持在2~3个。
（二） 主要实施步骤
1、第一年（2003年底之前）：
六大汽车集团
（1）开始逐步进行现有业务的收缩与整合。
（2）建立汽车服务与销售公司或汽车服务与销售中心，加强汽车服务与销售业务。
（3）在现有环保公司之外再寻新的环保投资机会。
（4）进行金属材料流通业务的整合与挖潜。
（5）在资金条件许可的情况下，如有机会，出租业务可考虑适度小规模扩张。
2、第三年（2005年底之前）：
（1）完成现有业务收缩与整合的大部分工作。