《创新者的解答》读书笔记
 简介：
      好的公司里只有十分之一能够保持增长。资本市场要求所有的公司寻求这样的机会，并给予失败者毫不留情的打击。为什么持续的增长如此难以实现？按照克里斯坦森和雷纳的说法，失败并不是因为缺乏有能力的领导者，也不是因为客户的需求难以预料，而是因为企业不自觉地放弃了破坏性创新的潜力。 
      通过对企业的长时间研究，克里斯坦森和雷纳认为创新是保持持续增长的可靠的途经。他们明确指出了迫使企业主采取错误决策的原因，并提供了新的框架帮助企业主在正确的时间作出正确的决定。 
      《创新者的窘境》中所述的重要观点——“破坏性创新”，适合政府、企业、组织、个人用以拟定策略，突破成长障碍。如果你怀疑成长终究会碰到极限，如果你不确定新的投资布局，到底会是机遇还是陷阱，那么你将在这本书中到解答。
      关键词：
      创新者的解答、竞争、商业、增长
      内容亮点：
      1.破坏性创新和大公司普遍采用的创新方式有什么不同？
      2.为什么大公司实力更强、人更多，却抵御不了小公司？
      3.想把破坏性创新项目执行到位，企业要避免哪些错误？
      书名：《创新者的解答》
      作者：克莱顿·克里斯坦森
      出版社：中信出版集团
      版权声明：本书系中信出版社制作出品
前言：
      《创新者的解答》这本书的核心内容是，大公司怎么突破小公司的包围，立于不败之地。
      本书的第一作者是创新大师克莱顿·克里斯坦森。他的成名作《创新者的窘境》一书，指出了资源丰富的大公司，最终被默默无闻的小公司打败、取而代之的困境。而本书，可以看作是对《创新者的窘境》的回应，告诉我们大公司如何避免这种困境，如何主动发起破坏性创新，立于不败之地。
      接下来，我分三部分为你讲一讲本书的主要内容。
      第一，什么是破坏性创新，这种创新和大公司普遍采用的创新方式有什么不同 。
      第二，怎么来启动破坏性创新项目。
      第三，想把破坏性创新项目执行到位，企业要避免哪些错误。
第一部分：
      好，首先我们来看第一部分，什么是破坏性创新。这种创新和大公司普遍采用的创新方
式有什么不同 。
      在《创新者的窘境》里，作者总结了两种创新战略。一种是延续性创新，一种是破坏性创新。这两个概念是了解《创新者的解答》这本书的基础。
      那什么是延续性创新呢？延续性创新，是在原有产品基础上，升级产品功能，提供更好服务，收取更高费用，赚取更高利润。一般来说，在行业内处于领先地位的大公司，倾向于采用延续性创新。比如，某公司生产的手机，拍照像素是500万，之后公司又生产了高端机，拍照像素是2000万，同时价格也上去了。公司对拍照像素的持续升级就是延续性创新的一种。
      所以说，延续性创新对技术和资源要求很高，往往需要企业年复一年的持续改进。所以只有大公司才有实力做到。
      这时，如果有新出现的小公司，要和大公司竞争，他们会走另外一条路，就是破坏性创新。这种创新，不会给用户提供更好的产品，反而会秉承“够用就好”的理念，只保留基本功能，降低产品价格，满足特定用户的需求。相应的，利润也少得多。比如有些小手机厂商，他们给农村市场生产手机，功能差一些但价格便宜很多，能抢占不少市场。
      破坏性创新，对技术和资源要求较低，虽然利润也低一些，但是只要到合适的市场，一些小公司还是能生存下来的。听到这儿，你可能会问，那这两种创新有什么关系吗？听起来一个占领高端用户市场，一个占领低端用户市场，井水不犯河水啊。
      事情没那么简单。小公司在发展到一定规模以后，也希望获得更高的利润和更多用户，就会来抢占大公司的高端市场。他们的产品性能向大公司看齐，价格却更便宜，地盘越占越多。
      那为什么大公司实力更强、人更多，却抵御不了小公司呢？
      小公司利用破坏性创新最先发起进攻的地盘，往往市场较小，利润较低，大公司并不在意，任由小公司发展，这就给小公司的发展留出了时间。
      另外，如果大公司降低利润率、打价格战，往往就会“杀敌八百、自损一千”，总利润没有提高，还影响了品牌形象。就这样，在犹豫不决中，大公司丢掉的地盘越来越多，小公司越来越壮大，甚至渐渐取代大公司。
      本来体量大、实力强、流程完善是大公司的优势，但在破坏性创新战略面前，却变成了
劣势。对此，作者认为大公司最重要的不是如何防御，而是主动出击，主动发起破坏性创新的项目，这样才能立于不败之地。
      好，以上就是第一部分，为你介绍了什么是破坏性创新，采用破坏性创新的往往是小公司，它们秉承着“够用就好”的理念，只保留基本功能，降低产品价格，满足特定用户的需求。如此一来，大公司的市场有时候会被发展起来的小公司侵占。
第二部分：
      那么，怎么摆脱大公司病，主动发起破坏性创新项目呢。先要到能够进行破坏性创新的机会，这也就是我们要讲的第二部分，启动破坏性创新项目的关键方法。
      前面说过，破坏性创新的关键是满足特定用户的需求。如何满足特定用户的需求呢，这里有两个关键的方法，一是寻“零消费市场”，二是基于用户使用的情景和任务去开发产品。
      先说说第一个方法，寻“零消费市场”。那什么是零消费市场呢？举个例子你就明白了。
      1955年，索尼开发了一款可以随身携带的小型收音机，但是声音小还有噪声。当时市面上主要是台式收音机，音质很好但不方便携带。为了和台式收音机竞争，索尼瞄准了想在外出游玩时，和朋友一起听音乐的青少年。传统的台式机没法带出去，而索尼的小收音机就刚刚好。哪怕收音机的声音效果差一些，他们也不在乎，总比没的听要好。这些想在户外听音乐的青少年就是零消费市场。
本田摩托车价格      过了几年，索尼又发现了另一个零消费市场，就是住在小套间里，买不起大电视，也没有多余地方放大电视的人。于是，索尼开发了一款12英寸的黑白电视，在画面质量上比不上大电视，但这些人毫不在意，因为他们至少有电视看了。
      所以，零消费市场是由这么一人构成的，他们对产品有特定的需求，但是市面上的产品要么功能不合适、要么功能太复杂、要么价格太贵，总之无法满足他们的需求。这也就给破坏性创新创造了机会。
      启动破坏性创新项目的第二个方法，是基于用户使用的情景和任务去开发产品。只有这样，才能抓住破坏性创新的关键，以较低的价格，最大程度满足用户的特定需求。
      这里先要弄明白一个概念，用户情景和任务。作者认为，用户使用某个产品，是为了在某个场景下，完成一项特定的任务。比如前面提到，青少年想在户外和朋友一起听收音机，就是在户外场景下的一个任务。 
      那么，怎样基于用户使用的情景和任务去开发产品呢。和传统的产品设计方式，又有什么不同？我说一个甜品店改进奶昔产品的例子，你就能明白了。
      这个例子说，有一家甜品店想提高奶昔的销量。按照惯例，他们先考虑改进奶昔的口味。比如要不要多放一些巧克力，或者多加点糖。之后，他们请买奶昔的顾客回答问卷，选择喜欢的奶昔口味，再按照问卷结果改进了奶昔，可销量并没有提升。
      传统的方法没有效果，甜品店决定从用户任务的角度去解决问题。他们想搞明白，用户买奶昔是想完成什么任务。于是，调研员开始详细记录购买过程，比如购买时间，还有除了奶昔还买了什么，是打包还是在店里吃，和谁一起吃，等等。然后他们发现，买奶昔的是两类完全不同的人。
      一类人是繁忙的上班族，他们一大早起来开车上班，路上时间长，怕饿，所以会打包一
杯又甜又浓稠的奶昔，一边开车一边喝，奶昔只用吸管，不会弄脏手和方向盘。还有一类是家长，偶尔要满足孩子吃甜品的愿望。他们会下班时给自己和小朋友点套餐，顺便点一杯奶昔。可是奶昔对小孩来说太多、太稠。往往大人已经吃完了正餐，小孩还没有喝完。因为不想等小孩喝完，家长有时会买其他甜品，不买奶昔。
      明确了用户情景和任务，甜品店就知道如何改良奶昔了。早餐时间，甜品店就在奶昔中加入水果粒，让奶昔更粘稠，更抗饿。平时卖给小孩子的呢，就把奶昔做成小份儿，放在小朋友喜欢的卡通容器里，和儿童套餐一起卖。这样孩子就能很快喝完，家长也不用等了。因为两种改良都能更好地帮用户完成任务，所以销量也都提升了。
      这就是用一般的产品设计方法和依据用户任务的方法去设计产品的不同了。比如调研的方法，传统方法使用问卷或者数据报告来做分析。而依据用户任务的方法呢，需要非常详尽地观察客户，获得细节。再比如，从任务出发，可以发现其他品类的竞争对手。像在早上，奶昔的竞争对手不是其他口味的奶昔，而是百吉饼、甜甜圈，这样就能针对性地改进产品，从竞争对手那里抢顾客，甚至可以开发一种全新的产品替代竞争对手产品。
      以上就是第二部分，启动破坏性创新项目的两个关键方法。第一个就是寻“零消费市场”，
第二个是基于用户的使用情景，去发现用户有哪些任务要完成，他们有没有到理想的产品。如果没有，那你的机会就来了。
第三部分：
      不过，光发现机会、启动项目还不够，从产品研发到推向市场，企业还有很长的一段路要走。在这个过程中，企业必须善于谋划、充分利用有限的资源，才能把破坏性创新项目执行到位。这就是我们要说的第三部分，在执行破坏性创新项目的时候，企业要避免犯的错误。
       比方说，通常企业要搞一个创新项目，在流程上有两种类型，一种是谋划型，一种是应急型。谋划型流程一般是在竞争环境和目标用户的需求都非常清晰时使用的，而应急型流程呢，是一线员工或者基层管理者在日常工作时，因为临时观察到的机会和问题，临时做出的决定。在面对破坏性创新业务的时候，因为面向的是新客户，竞争对手也未必是同一个行业的，很多数据无法准确预测，所以谋划型流程制订的战略可能会执行不下去。这就是很多企业会犯的一类错误。
      举个例子，20世纪60年代，本田摩托车想进入美国市场。经过前期调研，本田决定实施大型摩托车战略，因为美国市场上最好卖的都是大摩托车。本田把推广重点放在大型摩托车上，希望用价格优势，占领市场。然而卖出的摩托车很快出现漏油、离合器爆炸的问题，导致大量退货，让本田损失惨重。因为日本的摩托车是在拥挤的街道上穿行，而美国的摩托车主要用在高速路上长期行驶。到这儿，可以说，按照谋划型流程制订的计划已经失败了。然而天无绝人之路，本田的人意外发现了一个被忽视的零消费市场，就是越野摩托车。在美国，很多人想骑越野摩托车，他们把骑摩托车当作娱乐，但是本土的越野摩托车比如哈雷实在太贵了。于是，本田启动了应急型战略，进入小型越野摩托车市场，重新获得了生机。