亨利福特
提到亨利•福特，人们首先想到福特汽车、T型车和“八小时工作制”。很少想到，亨利•福特的秘密警察式的管理和唯我独尊的独裁统治，导致福特汽车长达15年的亏损。其刻意排除管理者角的管理风格，差点儿造成福特汽车“后继无人”。1943年，活在创始人阴影中的埃子尔•福特去世。在“白发人送黑发人”的悲痛中，亨利•福特出任福特汽车总裁一职，直到两年后其长孙亨利•福特二世接过权杖。这就是福特式管理的“魔咒”。
年轻的亨利•福特二世比其父亲埃子尔•福特幸运得多，不仅没有“影子”的干扰，还多了一面“镜子”——亨利•福特于1945年去世。亨利•福特二世首先部署各层级的管理职位，实施梯次人才培养计划；其次推行目标管理的方式，赋予管理者相应的职责和权威。10年后，福特汽车走出了缺乏管理、士气低落、创新不力的穷途末路，走上了稳步上升的复兴之路。
人们记忆中的就是Walkman随声听和“特丽珑”显像管。与松下、京瓷一样，索尼等日本企业鲜有卓越的领袖型企业家超越创始人。与此不同的是，韦尔奇、郭士纳分别创造了GE和IBM转型的神话，创造了企业接班人经典案例。在主政的最后六年，韦尔奇着手培养接班人。从最初的24名候选人，到8名考察对象，再到3个关键人选，最终伊梅尔特接过了“为韦尔奇所不为”的重任。此后，GE每个重要的岗位都有“接班人计划”，从人力资源总监到区域总裁，从全球业务集团总裁到全球CEO。
GE和IBM的成功也好，松下、索尼的困局也罢，核心是企业接班人问题。或因年龄到限，或因转型需要，我国ICT企业接班人计划提上日程。正如任正非所言：“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命。”企业“延长生命”的最好办法，就是提前部署“接班人计划”，将各层级管理人才的培养纳入企业战略。我们欣喜地看到，杨元庆接过帅印，华为力推轮值CEO制度，接班人计划已有好的先例。我们相信，功成事遂之后的第一代企业家将“处无为之事，行不言之教”，致力于承载知识和智慧的企业家品牌建设。
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