第一个案例就是美国福特汽车的T型轿车。我们都知道福特公司采用的福特制，就是流水线上的两个方法：标准化流水线生产方法。当时，美国人的生活水平发生了变化，人均收入从1000美金上升到3000美金。现在人们就打算消费汽车了。但是，当时的汽车是靠手工生产的，成本很高。福特公司就考虑：是不是可以生产一种款式、一种颜而且价格也很便宜的汽车，这样老百姓不就消费得起了嘛。果然非常有效，福特汽车只生产一种双开门的黑汽车，价格为6800美元。这种产品面世后非常受欢迎，马上把克莱斯勒公司、通用公司打败了，一下变成美国最大的汽车公司。但是，众所周知，人是会进步的，市场也一样，随着人们收入的增加，对生活的要求也提高了，对个性化的要求也提高了。其它的汽车公司就认识到了这一点，着手开始生产各种汽车：红的、黑的、黄的；四缸的、六缸的、八缸的。但是老福特却很固执不同意这种做法，也不让自己的儿子做。特别是到了20、30年代，大危机之后，整个美国市场发生了分割，福特公司就面临了很大的冲击，从最大的公司沦落到美国五大汽车公司中的最后一位，差一点倒闭。后来，罗斯福新政救了它，这之后，老福特终于听了专家们的意见，让位于自己的儿子，才不至于被淘汰。经过这次危机，福特公司至今在美国仍然还只是一个二流的企业，美国汽车行业的老大还是通用公司。
在内因方面，企业决策的失误主要是由于决策制定者自身的素质、知识水平、思维方式等方面
的不足。
福特汽车公司的创始人亨利·福特，通过他自己的研究，发明了一种结构简单、造价低廉的黑“T”字型汽车。借助于这种汽车的畅销，他的福特汽车公司由此获得了很大的成功。但是当市场发生了很大的变化、人们的消费水平急剧提高、不再满足于这样一种产品、而追求一种档次高，有一定个性化的产品的时候。他却无视这种变化，固执地做出决策，公司仍然只生产他自己的黑“T”字型汽车。他的儿子把握住市场变化趋势，组织人力、物力，研发出适应市场变化的新产品。但是老福特个人的固执和短浅的目光，使他没有看到市场的变化，并且拒绝适应这种变化。他野蛮地否定了他儿子的努力，公开砸毁了由他儿子主持研发出来的新产品。他的企业也为这一决策付出了惨重的代价，永久性地败给了通用汽车公司，从此远离了汽车行业的龙头地位。
福特汽车公司之所以会败给通用汽车公司，就是因为决策制定者自身的思维方式存在问题。亨利·福特被他自身的传统的思维方式蒙蔽了双眼，导致他未能看到市场的变化。那么后来福特公司的落后也就在所难免了。另一方面，因为亨利·福特是福特汽车公司的创始人，所以他的决定及情感喜好很大程度上影响着整个公司的决策走向，同时他在公司极高的威望也使他
的决策畅行无阻，除了他的儿子没人出来反对，这些都致使了整个公司的决策出现失误。所以我们可以看出企业决策的失误与决策制定者本人主观的因素有着密切的关系。
在外因方面，企业决策的失误与企业所面临的社会大背景和社会的体制问题有着密切的关系。在这些因素的制约下，决策的质量肯定会大大折扣，失误决策的出现也就在所难免。
福特汽车公司的失误很大程度上与当时的时代背景有着密切的联系，第一辆T型车诞生于1908年，当时的汽车价格昂贵，买车基本都是有钱的夫、富人的专利，亨利·福特发明的T型车价格相对便宜，普通大众终于有机会圆上开自己车的梦想。T型车也被称之为平民轿车的典范，1917年，T型车走下生产线9个年头后，已经累计生产了200万辆。1921年，第500万辆T型车走下生产线，福特开始垄断整个美国乃至整个世界的汽车行业。这些光辉的业绩使T型车在1999年被授以“世纪之车”的美称。过了90多年后，T型车还有如此的巨大的影响，可以想象当时那个年代的情景。亨利福特
所以福特公司在市场环境变化之后并没有适时改变公司的发展战略受到了很多外部因素的制约，并不只是老福特一个人的错。一是当时T型车在市场上占有举足轻重的地位，公司的大部分精力放在了T型车的生产、研发、改进和销售上了，没有再有多余精力去调查了解汽车
市场上所发生的新的变化。还有当时的福特汽车公司刚刚成立才不久，公司的实力，资金等方面都有所不足。还有当时的资本主义市场竞争非常激烈，如果贸然放弃T型车的生产而去研究开发新车型必然会导致大量的用户流失，毕竟生产T型车才是当时的福特汽车公司的专长。而且实践证明T型车也是一款成功的车型，为公司带来了不少的利润。这样，在这些外部环境的影响下，亨利·福特的决策难免出现失误。
所以，企业决策的失误与决策主体、决策主体所面临的环境因素有密切的关系。
一、 如何避免企业的决策出现失误
我们可以提高决策主体的知识水平，提高他们的素质，同时要避免一个人闭门造车所做出的不切实际的决策。决策主体要进行充分的市场调研并综合考虑各种情况，要广开言路，多听取公司的员工的意见建议。同时实施部门要对各项制定出来的对策进行充分的论证，分析其可行性。决策主体要多元化，进行组织决策。同时要运用各种不同的决策方法，如逻辑推理法，数学分析法，实验与模型法及智囊技术等，要摒弃单纯的经验判断法。要使公司的决策程序化、正规化。作为一个大型的企业，要使企业的经营权和管理权分开，同时严格决策制定者的选拔程序。
我们还可以完善决策制方法，也就是根据相应决策的科学分析方法的要求，对决策制定过程进行细分，并在细分的基础上，明确界定决策制定人在决策制定过程中不同环节的活动的责任。以此保证决策制定过程的每一个参与人都负责地、仅仅依据企业存在和发展价值目标最大限度的实现的要求制定决策，使任何一个决策制定过程的参与人都不得不抑制自己的情绪、情感、价值偏好和思维惯性在决策制定过程中可能发生的作用和影响。
我们可以构建完备的企业决策框架体系，也就是事先对企业目标体系所包含的各个方面、各个层次的内容和内涵做出方向性限定，构建一个企业决策框架体系，把企业的各种决策都纳入到这个决策框架体系中来制定，使企业的所有决策，无论大小，都能彼此协调和照应，以避免因为顾此失彼而导致的决策低质量和失误。企业的决策框架体系也就是企业固有的目标体系框架。它是一个完整的有机整体，企业目标体系的不同方面，相互之间存在着相互支持或相互制约的关系，从而使任何一个方面的已有决策，都会直接构成新决策和再决策的约束条件，使决策制定人必须紧密关注已有的决策对新决策和再决策的可行性限制。有了完整的决策框架体系，也就迫使决策制定人必须更全面地把握和利用决策优化选择的约束条件和资源。尤其是有了完整的目标体系，从方向上对决策内容进行了限定，这就迫使企业的决策制定人必须按照与之对应的目标体系的要求，及时有效地制定决策，以避免该有的决策被忽视
或者被延误的情况发生。