家族品牌是品牌策略之一
家族品牌是当产品差异性高，较难使用企业品牌时，将单一的主品牌用于多种产品与服务上。
《尖子品牌》共同作者之一的Barry Silverstein，近日内在brandchannel发表一篇文章《More Than a Name—Japanese Super-brand diversit y》，文中对于日本超级品牌如何使用家族品牌进行多角化有详细说明，值得参考，文章精华节录如下：
日本超级品牌长期以来追求在单一品牌下多角化事业。
在进行多角化过程中，最有趣的问题就是：
品牌形象如何从一个产品类延伸到另一产品类?
消费者在使用过其中一品类后，是否影响对另一产品类别的认知?
协力制度下产生的多角化策略
二次大战后，日本熄火门大力投资具全球经济实力的商社。
有人认为日本超级品牌的成长是来自日本的协力制度。
实质上，协力制度是企业家族的附属，跟银行联结在一 起，互相控制及提供保护。
公司财务受到保护，正如日本公司保护员工。
协力制度的崇高概念，并不是最有效率与获利最佳的事业经营模式。
协力制度形成的强大企业集团，一样也会受经济衰退的影响。
甚至，根据Knowledge@Wharton出版的《企业统治下的日本哪吒u自创品牌》一书所说，协力制度还是造成 1980年日本的泡沫经济的始作俑者。
不管如何，协力制度是大型企业集团的基础，使其进行多角化策略。
协力制度可能是垂直的，如本田与丰田;
也可能是水平的，如三菱与Fuyo(集团内有Canon、Hitachi、Nissan、及Yamaha思域是什么梗等)。
三菱事实上是协力制度最早做到的最佳典范。
三菱创立于1870年，是一家造船公司。今日，这家大型全球企业集团旗下有上百家公司，有些公司并未冠上三菱名称。根据三菱的说法，旗下公司独立营运，但是在共同利益下合作。这些公司为了建立三菱公司的共同点，实施相同的企业标志，表现在三个连结的红钻石形状 上。
三菱电机与三菱汽车两家公司，是日本超级品牌的例子。
三菱电机在Fortune杂志的「全世界500大公司」的排名200。三菱汽车则有超过30，000名员工，50家子公司，产品销售全球160个国家。三菱汽车专门制造汽车，三菱电机则是高度多角化，产品有电梯、冷 气机、放影机、半导体与电视机。从品牌策略，两家公司都使用企业名称及三个钻石的标志在汽车与电视机。
虽然两种消费者对于三菱品牌产品可能有不同的经验。
例如，一位消费者购买三菱汽车有很好的使用经验，另一位消费者则对三菱电视机印象很差。第一位消费者的正面形象，会考虑购买三菱品牌的电视机;而第二位负面的形象的消费者决定购买汽车时，则对三菱汽车存疑。
品牌印象的移转 决定购买动机
情感上，每一位消费者可能会移转品牌的正面与负面经验，从一个产品到另一产品。
这种品牌的感觉会超越产品类别，值得特别留意。
因为一位消费者在某一品牌的产品类有负面经验时，会拒绝购买该品牌的另一产品类别。
至于使用相同品牌，于完全不同而且高度专业化的产品类别时，会发生什么事?
以山叶(Yamaha)为例，这家日本超级品牌，一方面闻名于乐器，另外在机车产业也不差
两家公司虽然拥有不同的产品线，但是都使用山叶的名字与标志。如果音乐家演奏山叶乐器也骑山叶机车，是相同顾客在特殊产品类别接触相同的品牌。消费者的正面认知思考过程是：我买了山叶的键盘很棒，我想它的机车也一定很棒。
三菱与山叶的例子，让我们注意到消费者与品牌的任何互动，会让消费者变成影响者—品牌拥护者或品牌贬低者。快乐的消费者(拥护者)可能热心推荐该品牌给朋友，不快乐的消费者(贬低者)会向所有朋友责备品牌。
i535 品牌多角化的重要利益：
品牌认知的延伸
尽管有不好的产品经验，品牌多角化有其它重要利益：
品牌认知能延伸消费者对相关产品类的其它产品的接受能力。
例如，满意的本田汽车的消费者可能会寻求购买本田的其它产品，如本田机车、吹雪机、割草机与水上摩托车。
日本超级品牌被认为是伟大品牌，是由于产品质量所建立的品牌认知。
这种模式在其它的亚洲地区也有类似的例子，如韩国的三星及L G。
大部分日本超级品牌的获利是来自多角化。
多角化让消费者有更多的选择，而日本品牌的产品被认为是最好的选择。
以上所介绍的日本超级品牌的多角化，即是David A. Aaker奔驰宝马机与Eri ch Joachimsthaler在《品牌领导》(Brand Leadership)一书中，所说的家族品牌策略。
家族品牌指的是当产品差异性高，较难使用企业品牌时，将单一的主品牌用于多种产品与服务上。
家族品牌拥有以下的优点：
家族品牌可以将一共同联想联结到不同独特产品上，可以降低相关新产品之成本，增加消费者接受度，可以加强明确性与综效，各产品类别均采取统一的品牌名称，要比运用数十种个别品牌，更容易记忆。
当品牌在某一产品市场所创造的联想性与能见度时，家族品牌能将综效发挥到极致，因为品牌在每一市场下的每一次曝光，都有助于能见度的提升，强化品牌的知名度。
家族品牌可发挥杠杆效益，尤其主品牌可在更多市场背景下，发挥更大的作用。
然而家族品牌策略也有美中不足之处，即使用不同的品牌识别的家族品牌，如耐吉、三菱(Mitsubishi)等品牌，都已延伸至许多其它产品上，公司把目标放在特定体上的能力也会受限;
而且当主品牌发生问题时，会影响到整体的销售与利润。
本文作者也指出在某些情况下，多角化会产生品牌的稀释效果，成为不好的策略。
例如《亚洲品牌策略》(Asian Brand Strategy)一书的作者Mar tin Roll认为，日本超级品牌新力似乎便是卡在多角化的策略上bmw 550;它的多角化触角扩及如家电、音响、半导体、电影公司等，而这种多角化不只用尽品牌资源，也让品牌远离核心
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