上海波特曼丽嘉酒店案例
上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女---丽嘉酒店人力资源管理战略分析我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志如果你是一位老板，你会不会像“讨好”你的客户那样去“讨好”你的员工？如果你是一位高层管理人员，你会不会认为你的下属本身就是绅士和淑女?
“怎么还有人问这样的问题？”---这绝不可能！员工对于我的问题，我想你会很惊讶：显然不如客户重要，工作中对待下属怎么能讲究绅士淑女般的“客气”?
可是，偏偏有企业就这样做了，并且取得了巨大的成功。这家企业就是上海波特曼丽嘉酒店。
《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合组织的、涉及在由翰威特管理咨询公司、10个国家和地区和9.2万名员工的2001-2002年度“亚洲最佳雇主”的调查中，上海波特曼（在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同属丽嘉酒店以无可争议的优势荣获第一名。
）丽嘉公司的获奖者还有另外两名—新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。
这项调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待遇等。最终由独立评论团评选得出结果。
“名不见经传”的上海波特曼可以说，这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面，丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出?
其实，原因很简单：上海波特曼丽嘉酒店笃信，员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，也把企业推向了成功。
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信奉“Y理论”的人力资源管理哲学人的行为总是部分地建立在他们个人所做的一些基本假设基础上，企业也是一样。怎样看待员工，其实背后隐藏着企业怎样看待人性----关于人性的基本假设，用管理学语言描述，就是“企业的人力资源管理哲学”。
上个世纪，著名管理学家道格拉斯麦格雷戈（DouglasMcGregor）对关于人的假设做了两类区分，即他的X理论（TheoryX）和Y理论（TheoryY）。
X理论的假设是：
1．一般的人从本质上说都不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。
2．由于人具有不喜欢工作这一特点，所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。
3．一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。
Y理论的假设则是与X理论相对立的另一个极端，它包括：
1．一般的人在本质上并不厌恶工作。
2．外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段。
3．激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等的高层次需求。
4．在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。
5．较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一个人身上的，而不是仅仅集中在少数人的身上。
毫无疑问，上海波特曼丽嘉酒店是坚定的“Y理论”的信奉者和实践者，公司不遗余力地倡导对员工的“尊重”-----尊重他人与自我尊重。为此，公司必须给员工以自信，让他们感觉到自己的工作很重要，而且被无微不至地关怀着。
在上海丽嘉，员工不是仆人。
”总经“我相信，丽嘉的哲学和文化是自尊与互相尊重。理狄高志说，“我们想让员工首先明白，自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们”就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
有时，这种“尊重”是“不计成本”的。比如，酒店的司机曾经向人力资源部抱怨，他们自己清洗汽车，弄得满身臭汗，出车时客人们都侧目掩鼻。司机们要求酒店把清洗车辆的工作外包，以维护他们的形象。人力资源部和总经理研究后觉得，尽管将清洗任务外包会给酒店增加额
外的开支，但要求显然是合理的，并且维护了酒店的服务品质，司机们的请求很快得到了满足。
，成了“客户”员工不再是“员工”，变成了“服务员”，经理也就不再是“经理”。专门为客户服务的客户满意度系统也被用在了服务员工上。
客户满意度系统是丽嘉酒店集团的“招牌”服务。它的功能是：在客人的入住过程中收集他们的喜好，并输入全球联网的酒店系统。下一次，当客人再次入住任何一家丽嘉酒店之前，当地的酒店会根据他的喜好布置客房。比如，某个酒店收集到信息，说某位客人的腰不好，需要两床被子，当他下次再入住丽嘉酒店时，他的房间里就总会多一床被子。再比如某位客人喜欢吃香蕉，那么他房间的水果篮里将会以香蕉为主。由于每个人都有不同的生活习惯，这种做法让客人感觉特别受尊重，从而提高了他们的满意度。
员工既然也是酒店的“客人”，他们的喜好理应也在收集之列。平时，部门经理会注意收集自己员工的爱好，比如有人喜欢吃辣的，有人喜欢吃巧克力，在奖励或者他过生日的时候，经理们就会投其所好，奖励他喜欢的东西。比如有些员工做得好，当他回房间时就会突然看见一瓶香槟，还有一张卡片，上面写着“谢谢你！你的工作做得很好！”成为这样的员工，感觉
自然不一样。
对于员工的满意度，上海波特曼丽嘉酒店有一个完整的调查评价体系。一方面，酒店经理每个月要就员工的满意度进行讨论，另一方面，公司每年还要请第三方公司做一到两次调查，要求每个部门的员工进行不记名投票，就自己工作的各方面是不是愉快进行评定，并由此产生一个分数。通过这个调查，员工满意和不满意的地方便一目了然，而总分低的部门则成为“众矢之的”，这极大地督促了管理层为员工解决实际问题。
一般情况下，当每个部门的分数出来后，经理们都会就当中存在的问题，在开会时留出专门时间讨论，然后把解决方案统一交到人事部。一些能够立刻解决的问题就会马上得到解决，而耗资比较大的，要高级经理们开会决定，但酒店会给员工一个限时的答复和解决方案。
上海波特曼丽嘉酒店的员工是幸福的，在经理们的服务下，波特曼丽嘉员工的满意度达到了96，这个成绩即便在集团下属的全部36家酒店中也是最高的。
上海波特曼丽嘉酒店的员工也是忠诚的：在酒店业雇员平均流动率为150，其中豪华酒店业为50的情况下，丽嘉保持在了21.8。不要小看这一点，因为吸引和保留优秀雇员是人力资源
管理者面临的头等挑战。据有关调查，全球200家成长最快的公司中，56的经理人员和64的普通员工每年有12次考虑离职，38的经理人员和47的普通员工不满意他们的工作。对任何一个管理者来说，一支稳定的员工队伍，意味着员工对公司各方面的高认同感，没有这种认同感，所谓的敬业、奉献根本无从谈起，一切精心设计的管理措施也就没有了发挥作用的地方。
员工队伍的稳定性对企业利润的影响也是巨大的。据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名雇员的成本（即招聘广告费用、招聘工作费用和新员工培训费用）至少相当于其全年薪酬的30，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。而员工流动所导致的企业成本增加，不仅包括替换成本，离职成本（有关客户、供应商因雇员离职而中断，或维持和恢复成本，以及离职的经济补偿成本等）等有形成本，同时还包括由于该员工的离开而带来的隐性成本----员工离职对在职员工的工作效率总是有影响的。一支稳定的员工队伍可以使企业在这方面的支出大大减少。
“市场领导型”的招聘和薪酬管理对于员工招聘和薪酬管理，不管人们是否有清晰的概念，实际上任何一个企业都有自己的战略取向和定位。上海波特曼丽嘉酒店实行的是“一“市场领导型”策略，他们的信条是：
。流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水”“市场领导型”策略首先体现在员工招聘方面。上海波特曼丽嘉酒店认为，要成为酒店，如热情，乐意与人交往等。因此，对于人力资源的一流员工，他必须要有服务的“天赋”部门来说，这一战略的最大挑战在于要在市场中出一流的员工。为了到这些有天赋的员工，酒店在招聘时前前后后共有5道工序，其中包括由专门的心理学家设计的心理测试，从总经理到普通员工无一例外。
上海波特曼丽嘉酒店“市场领导型”策略同样体现在企业的薪酬管理上。一般说来，一个合理的薪酬系统必须要对内有公平性、对外有竞争力。
就对外的竞争力而言，上海波特曼丽嘉酒店员工的薪酬是可以引以为傲的：90以上的岗位薪酬都是市场首位，经理层更是远高于同行。企业认为高薪是理所当然的：市场上真正有服务天赋，又有培养潜力的员工实在很少，所以他们有资格拿市场的最高价。并且，为了保持薪酬的对外竞争力，公司还有一条不成文的规定。一旦某位员工能力和绩效达到新的高度，公司就给予升职、加薪，而不是等到年终的大规模绩效评估。公司人力资源管理总监韩淑媛说：
”“如果等到员工忍无可忍再向你提出，就已经太晚了。
至于对内公平性，主要有两点：确定员工合理的级别和按绩效付酬。前者与企业管理的很多方面有关，比如，企业作职位评估时，一般要考虑10个方面因素，包括知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的人数、研究分析能力等。传统企业的级别较多，有的多达几十级。级别太多，容易导致组织僵化、效率降低。此外，也会导致员工过分的内部竞争----每个人都指望自己每年能升一级。所以，现在企业有一种“减级增距（Broad-banding）”的趋势，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资差距却变得更大。
确定了企业的员工级别和相应的工资之后，绩效评估就成为重中之重。根据世界经理人网站（）的网上调查，80以上的经理人认为企业薪酬管理的关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系，由此可见绩效评估以及按绩效付酬的原则在企业中的重要性。
对于这两个方面，上海波特曼丽嘉酒店都制定了一系列针对性的规定。而且，酒店提出了明确的绩效导向----奖励“为顾客（包括内部和外部的）服务优异的员工”。此外，公司还把对内公平性延伸到了招聘工作中：每当出现空缺职位，“我酒店管理层总是首先考虑内部。
”“如果一个人能担们总是先看看内部是否有合适人选可以兼顾这个职责，总经理狄高志说，
任多种职责，酒店就可以提高效率，降低成本，而员工也会很高兴，因为他的新职责可以让”他学更多的东西，而薪水也会提高。