第一篇：汽车营销服务运营管理
汽车销售服务企业的运营管理分析
【摘要】
随着集团型汽车销售服务企业的发展，其中暴露出很多运营管理的问题。本文对其中的问题进行分析,确定具体的运营管理方式、方法及内容，进行有效地管理，以提升其运营效率和盈利能力。
【关键词】 汽车销售服务运营管理方案改进
1我国汽车销售服务业的现状分析
目前，随着中国汽车市场的进一步繁荣，中国的汽车销售服务行业已呈现出规模化、集团化的运作模式，并已经出现了像庞大集团、广汇汽车、中升集团这样大则几百家4S店，中则几十家4S店，小则十几家4S店的以汽车销售服务为主体的汽车销售服务集团公司。
中国汽车流通协会副秘书长罗磊认为：“汽车流通渠道集团化趋势是汽车市场成熟的标志。随着汽车市场的日渐成熟以及市场竞争的日益激烈，市场资源逐渐由众多分散体共享向少数集中体聚拢，这是汽车市场优胜劣汰的必然结果。”同时，这些汽车销售服务集团公司也正逐渐成为中国汽车销售服务行业的领军者，它们在中国汽车销量暴涨的刺激下，纷纷计划上市融资，图谋做大做强。今年3月26日大连中升在香港H股上市，成功登陆香港资本市场，募集资金30多亿，成为中国汽车流通行业中第一家单纯以汽车销售服务为主营业务的上市公司。这还只是个开始，紧随其后的还有一大批即将上市的汽车销售服务集团公司。笔者相信在成功获得资金后，这些上市的汽车销售服务集团公司将更容易“做大”，但能否真正实现“做强”还需等待时日，因为毕竟上市仅仅是真正“做大”“做强”的第一步。这是需要探讨的事情，各有各的管法，各有各的成功之处。的确在汽车销售服务企业快速“增长”、不断“强大”的背后隐隐预现出其可以预见的困难、风险与危机。我国汽车销售服务业存在的问题
在中国汽车市场一派繁荣的背后，在各大汽车销售服务集团公司疯狂扩张的背后，一直隐藏着怎样的困难、风险与危机？这些困难、风险与危机又是否被它们所重视？答案是否定的，时至今日它们还在不断地刷新着自己扩张版图的记录，还在奋力地拼杀着自己抢占的市场。它们还没有充分认识到，建立起一套科学的集团型运营管理模式及运营管理体系是企业做“大
”做“强”的前提及唯一保障。
记得几年前有些台湾的汽车从业者曾经说过，台湾汽车行业的管理优于大陆10～20年。当时的情况确是如此。但现在已大不同，因为大陆汽车行业的发展是以10年并做1年的速度前进着，现在应该是大陆优于台湾10～20年了。发展的速度快，前进的步伐大，管理跟不上，融资环境差，中高级管理人员极度匮乏等等，这些都是集团型汽车销售服务企业所面临的困难、风险与危机。具体讲主要集中在以下三个方面：
①没有可以借鉴的成熟的集团型运营管理模式或标准；
②大量缺乏符合标准的4S店中、高层管理者，尤其缺乏的是既具有理论基础又具有实践经验的大型集团化运营管理高级人才；
③企业管理者（层）思想意识、管理意识跟不上企业高速发展的需要。
这些问题的解决不是一朝一夕所能完成的，它需要这些企业不断地学习与创新，需要这些企业进一步提高管理水平，需要这些企业不断地引入先进的管理理念、管理技术和管理手段，最终制定出一套切实可行的、符合自身特点的集团型运营管理模式及运营管理体系。
目前国内这些集团型汽车销售服务企业这种不稳固的高速发展、无质量地高速扩张是不能长久的。盲目地扩大规模，盲目地做“大”再做“强”，势必会使企业的发展速度远远超出其自身的管控能力，最终遇到困难，并以自杀式的方式走向风险与危机的边缘。所以，中国的集团型汽车销售服务企业应先将集团型运营管理模式及运营管理体系等问题解决好，之后再加快、加大扩张步伐，是非常有必要的。对汽车销售服务业的建议改进方案的建议
集团型运营管理的核心是确立集团总部与下属4S店的责权分工，集团型运营管理模式确定的关键在于要先确定集团总部的职能定位。通常集团总部的基本职能主要是战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面。战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题；风险控制主要是解决集团的可持续性发展问题；运营协调主要解决集团各项业务单元的协同性问题；职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高。
明确了总部的职能定位后，总部与下属4S店之间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的是集团公司的具体运营管理模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。
目前中国的集团型汽车销售服务企业其主要的运营管理模式有四种，一是区域型的运营管理，即将集团下属某一省或某一区域内所有的4S店进行集中管理；二是品牌型的运营管理，即将集团下属某一单一品牌的所有4S店进行集中管理；三是小型的集中运营管理，即以汽车园的方式对园区内的所有4S店进行集中管理；四是事业部型的运营管理，即当集团下属某一品牌4 S 店的规模达到一定程度时，集团成立一个独立的事业部或子公司，对此品牌进行集中管理。当然，这四种管理模式都有之可取之处，但主要是他们有没有把这四种运营管理模式具体的内部运营体系及运营标准做出来？考查了多家集团公司，他们多则十几个人，少则七八个人，就组成了管理团队。在管理中也没什么标准可寻，这严重违背了最基本的管理法则。更重要的问题是他们不清楚做为集团公司的领导应该如何去管理下属4S店的工作？如何去支持下属4S店的工作？如何去考核下属4S店的工作？这就造成了盲目管理、重叠管理等奇怪的、畸形的管理现象。说管理不是管理，说支持不会支持，说考核还考核不到点上，说检查还不知道应该检查那里。即使是真的发现了问题，又把问题推回4S店，还美其名曰：“责其整改”。近日调研过几家集团型汽车销售服务企业的相关领导及管理人员，他们每个月都要下店检查工作流程，但他们根本不懂销售、售后两大业务部门的工作流程，也就更没办法对流程中检查出的问题给出相应的解决方
案了，中国的集团型汽车销售服务企业，其集团总部的职能定位应从以“管控”为导向的角向以“提供附加价值”为导向的角进行转变。其运营管理的中心任务应该是管理、支持与考核。集团型运营管理的目的应该是怎样想办法去帮助、支持下属4 S店，提升下属4S店的管理能力、业务能力、客户满意度，以有效地保证其实现相应的战略目标，而不应是整天趾高气扬地检查、指责、说教。但是，要想完成好这三大中心任务还必须要有与之相匹配的集团型管理组织架构。不管是区域管理、品牌管理、小型的集中管理还是事业部管理都应有一个科学合理的组织架构。当然制约集团型管理组织架构具体形式的因素有很多，例如，竞争环境、公司战略、业务组合、企业规模、管理传统、集团所处的不同发展阶段，等等所以这个组织架构是可以根据具体的实际情况变化的，它可大、可小，主要是根据具体的管理模式来进行相应的调整。如事业部管理及区域管理要求组织架构要大而全，品牌管理及小型的集中管理要求组织架构要简而精。确定了组织架构后还要确定这三大中心任务的具体内容，也就是说要确定具体的运营管理方式、方法及内容。
3.1 首先说一下管理集团总部对下属4S店的管理目标就是要使下属4S店
具有持续性的盈利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属4S店的经营情况，以此对下属4S店进行有效地管理，以提升其运营效率和盈利能力。
①协助下属4S店制定年度经营目标，并制定保证其良好实施的具体办法； ②对4S店的日常经营进行指导、督促，确保其年度目标的达成；
③加强对下属4S店的数据进行统计分析，以数据作为经营决策的依据。根据对数据进行的汇总与分析，对集团运作作出战略性的调整和规划；
④对下属4S店运营过程中出现的主要项目设备投资、人员变更、突发事件等重大决策，给予审核、指导和考核。
3.2 再说一下支持集团总部通过参与下属4S店企业战略决策，以及通过下属4S店及时的申请，为其提供必要的技能和资源支持，来协助下属4S店建立自已的核心能力。
①协调集团内正常运营所需的人、财、物等资源，提供必要的资源支持； ②对下属4S店业务部门工作流程执行中发现的突出问题提供现场指导及
支持；
③对下属4S店出现的临时性重大问题进行支持；④对下属4S店进行全方位的技能培训支持。
3.3 最后说一下考核
集团总部的考核工作是通过数据收集、数据分析、定向调查及现场考查对下属4 S 店具体运营情况进行掌握、监督、评估及考核的。考核工作所收集的数据是对下属4S店进行有效管理及支持的依据。
以月、季、半年、全年为单位，对下属4S店关键业务指标进行有效监督、评估及考核；
对下属4S店总经理的工作进行监督、评估及考核；
对下属4S店开展现场定检和抽检，及时发现4S店运营管理中存在的问题并协助4S店相关部门进行整改。按照以上的标准集团型汽车销售服务企业确定了自身的管理运营模式，确定了集团总部的职能定位，确定了运营管理的中心任务，就完成了其具体运营体系框架的建立，再下些功夫将体系进行系统化、完整化、流程化，也就完成了自身运营管理模式及体系的建立了。
中国是未来全球汽车产业发展的重点区域，这个市场未来所爆发的强大消费动力将是任何力量都不可阻挡的。只是面对目前全球性的金融危机时，需求的释放受到了压抑，因此我们根
本没有必要惊慌失措。中国的汽车产业需要解决的问题是如何把这样巨大的消费潜能迅速激发。新一轮经济振兴计划，我们国家将会更加注重可持续发展，因此，汽车产业的振兴也会在国家政策的鼓励和影响下朝着节能减排的方向发展。这就需要汽车产业内部进行整合革命，在技术创新和管理等方面下功夫。因此，汽车振兴计划并不一帆风顺，需要企业家的革故鼎新思想和战略家眼光。
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