奥克斯：低调生产，高调营销
2007年7月7日，一场热烈的讨论在奥克斯的办公室进行着，这是奥克斯市场部的员工在与欧洲最大的广告集团阳狮广告共同商讨奥克斯品牌的建设和影响力打造问题。进入2007年之后，奥克斯一直动作频频，先后投入8000万元做央视广告，又花巨资打造“家居一体化”空调，更联手国家奥林匹克体育中心，成为国家奥林匹克中心的“独家战略合作伙伴”。
一直以“颠覆”形象亮相的奥克斯，它的每个动作都足以让竞争对手警惕地绷起神经。奥克斯总是在某行业发展红火甚至有些过热的时候进入，而一旦进入便能掀起滔天巨浪。
比如空调市场，经过几轮征战，如今已经站在了国内同行的前列。奥克斯空调内销总经理郑宏伟透露，他们今年5月底就已完成了整个年度冷冻的销售任务。从2006年8月到2007年5月，奥克斯空调销售总量达到了450万台，同比增长52%。
公司背景
从1986年以来的21年间，奥克斯取得了跨越1000倍的发展速度。如今，奥克斯已成为拥有总资产68亿元、员工1.5万名的现代股份制民营企业集团。集团公司的主要产业布局分为家电、通讯、电力和能源四大部分，其余还有房地产和医院。整个集团的产值比例为：空调和电子在集团所占的比例为60%~70%左右，
手机、能源、房地产和医院等约占40%左右。目前已形成包括宁波三个制造基地、南昌制造基地国内四大生产基地。按奥克斯集团的估算，集团的年产能已(将)达到电能表2500万只、变压器变电容量320万千伏安、冰箱160万台(2006年)、手机3000万部(2007年)、空调700万台(2008年)。
背景
1986年，现任奥克斯集团董事长郑坚江还只是一个汽车修理工。1987年，他毛遂自荐承包了一个只有七八个人、负债却高达20多万元濒临倒闭的浙江宁波龙观乡钟表零件厂，开始生产电视机天线、电能表罩壳等产品。
20世纪80年代末，郑坚江筹资400万元准备上马生产DD282电能表。就在此时，中国政府开始对全国城市电网和农村电网实行统一改造，其中包括淘汰DD282电能表。在国家宏观调控把郑坚江的梦想变为梦魇之际，郑坚江破釜沉舟，一边开动生产线大力生产该型号电能表，一边多次到有关主管部门进行游说工作。最终有关部门同意恢复使用DD282电能表。郑坚江掘到了企业第一桶金。经过20年积累，奥克斯的三星电能表年产能达到2500万只，位居世界第一，国内市场占有率达到30%。
1994年，奥克斯把目光从电能表瞄向了空调。
掀起空调大战
最初，郑坚江要上空调项目的决定遭到了几乎所有人的反对，反对意见来自于各种担心：1994年国内空调市场已经被国内外大品牌“瓜分”完毕，奥克斯
的进入能否分到一杯羹？此外，与工业品市场运作相比，家用空调的品牌和渠道管理的要求很高，而奥克斯当时没有任何消费品生产制造的技术、人才、渠道和售后服务的经验。反对意见的担心不无道理，在空调项目上马的前几年，奥克斯空调实际上都处于蛰伏期，在规模上一直没有多大突破，年产量不到60万台。
变化发生在1999年。几年拼打之后，奥克斯对空调行业有了透彻认识。处于弱势地位的奥克斯借助价格武器，挑起了一场空调市场大战，并最终导致中国空调市场格局的巨变。
切入点
奥克斯分析，当时空调行业的领导者无论是格力、美的还是科龙、海尔都还没有完全左右市场，这四家www.shaifp  www.dldkh  中任何两家在2001年的市场占有率加起来也不超过27%，这对奥克斯向空调市场的第一集团发起进攻创造了客观条件。
奥克斯选择的切入点是价格。对于当时人均GDP只有1000美元左右的中国市场，家电价格弹性相对较大；而当时空调行业利润偏高，这为奥克斯提供了足够的进攻空间。
低成本生产
奥克斯敢打价格战的信心来源于企业的低成本战略。
首先，自2000年以来，奥克斯投资数千万元建设零部件分厂。到2002年，奥克斯空调除了压缩机和包装物之外的90%以上的零配件实现了自给自足。在确保质量的前提下，这些关键原器件的成本降至原来外购的五分之三左右。“在竞争白热化的时候，哪怕是5元钱、10元钱都是非常重要的。假如一年卖300万台(空调)，一台成本降低10元钱，那就是3000万元的利润。”奥克斯集团市场部负责人张峰说。
其次，奥克斯不断引进世界级先进制造设备提高生产率，降低生产成本。例如，从日本引进日高精机“两器”生产线、芬兰多功能数控及“机器人智能化技术”的冲床和折弯机、瑞士 EMC 性能试验仪、丹麦高保真噪音检测仪等先进设备。从日本引进的日高全自动生产线与国内制造商的流水线的效率相差3 倍，也就是说日本全自动流水生产线每 1 分钟出一台空调机，而国产的流水线则是 3 分钟出一台空调机。
第三，在企业内部实施承包制度和精细化管理。在奥克斯，每个人都知道“省一个人省 10 万元，省一个环节省 1万元，集成一个零件省 10 万元，通用一个零件省 5 万元”的口号。奥克斯的每一个员工都被看为是一个经济实体，企业的成本核算被分解到每个员工。例如，奥克斯商务中心实行承包制单独核算。市场部打印文档的业务量大，就成为商务中心的大客户，得到优先或优惠政策，即使是总裁的演讲稿想要优先打印，也需要多出几倍的费用。在企业内部，大到各子公司、分厂，小到
车间、食堂、招待所、保卫科等所有提供生产、服务的单元，凡能实行承包的都必须承包，凡能计量定额的均要实行定额核算，凡能够责任到人的就定位到人。例如，保卫科对违反规定的员工的 30% 可以作为保卫科的提成。
此外，奥克斯坚决打破内部垄断。在采购上，奥克斯同时采用自制和外购两条路线，哪种方式有质量和价格优势就采用哪种方式。而内部实行承包的部门，也必须引入竞争。比如，商务中心就有两组承包人，生意的好坏由员工们根据服务自然选择。三层食堂里，每一层都由不同的人承包，哪一层的人多就自然说明谁有竞争优势。
通过种种措施，奥克斯空调零售价格在保证质量的情况下不断下降。2001 年3月，奥克斯率先将其40多款机型全线降价，降价幅度高达30%；2002年，又将16款产品降价，平均降幅达到20%；2003年4月，奥克斯60余款主力机型又全线降价30%。
零售价格的降低，使奥克斯每台空调的利润仅在52元左右，在同行中，算得上是“低收益者”。不过，奥克斯算了另外一笔账：虽然单台机子获利甚少，但通过规模效应可使利润得以放大。如果以奥克斯450万套的年生产规模、每台52元利润计，假如销售250万套，其利润就近1个亿。
高调营销
与精打细算的低成本生产不同，奥克斯惯于借助一切资源进行宣传和营销。奥克斯善于向其他行业学习营销的方法和策略，其手段可谓不拘一格，如：
●像卖大白菜一样卖空调：2003年1月，在广东市场推出“一分钱空调”，随后该活动相继登陆广西、福建、厦门、重庆、成都等市场。广告是这样打出的：购买一台型号为KF-60LW/TA的空调柜机，再加1分钱就可以购得一台型号为KF-25GW/H的分体式空调。
●像汽车4S店那样提供增值服务：2003年3月，在北京推出免费“空调年检”新服务，首创空调增值服务模式。
●像服饰和奢侈品品牌一样，聘请形象代言人：2002年10月，聘用当时中国国家足球队主教练米卢做奥克斯产品形象代言人。2003年2月，在广东借“中巴之战”，拟聘“外星人”罗纳尔多担任品牌形象代言人，并将10万张门票抵作“优惠券”。
●奥克斯还像咨询公司和专业公司一样，发布行业报告：2002年4月，奥克斯公布《空调成本白皮书》，以“行业叛逆者”形象曝光空调行业暴利的“秘密”。2003年4月，发布《空调技术白皮书》，揭露行业中以夸大空调附加技术来牟取暴利的“黑幕”。2003年10月，又公布了《空调健康红皮书》，揭露市场上所谓健康空调的真实状况，并借此制定优质空调新标准。
高调营销的效果明显，以2001-2006年上半年为例，2001年，奥克斯的销量上升123.8%，行业
销量增长41.18%。2002年，奥克斯的销量上升74.4%，而行业的增长为13.48%。2003年，销量突破250万台，比2002年高出近100万台。到2004年，奥克斯空调销量上升30%以上，年销售收入达到40多亿元人民币。到2006年1-5月，奥克斯空调在国内空调市场的占有率为5.80%，位列中国国内空调企业第五名。
奥克斯手机：复制空调战略
与1994年选择是否进入空调行业有些类似，2003年，奥克斯面临是否进入手机行业的选择。业内人士认为，2003年国内手机行业会出现价格恶性竞争，产品大量积压，利润空间大大收窄，甚至出现零利润的情况。因此，业内人士对国产手机的前景深表忧虑。而此时，奥克斯还尚未拿到手机生产牌照。然而，作为奥克斯集团的掌门人郑坚江还是力排众议，投入十几亿元人民币，义无反顾地迈入手机行业。
奥克斯手机业务的战略和其空调业务的做法颇为相似。在拿到牌照的前两年，奥克斯就投入10亿元人民币开创自主研发平台：目前已拥有3家研究所、150余名技术人员。此外，奥克斯还有一个工业设计本部，进行外观设计(ID)和结构设计(MD)，并与韩国Artech公司建立了长期战略合作关系。
除了建立起从芯片研发到硬件配套等一整套体系，包括手机塑壳、充电器和电池等配件也实现自主生产。奥克斯手机还花费1亿多元人民币从国外购买多种测试设备。
而在营销方面，奥克斯在2005年年初公布了“天鹰计划”，即打造由上游供应、中游生产和下游销售的完整产业链。“天鹰计划”提出每月推出3~4款自主研发的新品，以“同等配置、同等品质手机”中的最低价销售给消费者，将行业毛利润从20%降至10%左右。同时，和空调业务一样，奥克斯计划将为用户提供较为完善的售后服务。在渠道建设方面，奥克斯推出“万店工程”，也就是在三个月时间里，在全国建立10000个销售网点，把奥克斯的手机产品打入地级市以上的卖场。
从2005年7月1日开始的半年时间里，奥克斯投入4000万元人民币把CCTV1至CCTV8电视广告作为奥克斯手机的主要广告宣传阵地。同时，在市场策划了一系列的事件营销活动(详见链接)。
借助连续两次在竞争激烈的行业“虎口夺食”的经验，2004年，奥克斯又高调宣布进军汽车业。从采取的系列举措来看，基本上沿袭了以往进入空调和手机行业的一贯风格：降低成本、渠道整合和高调宣传。但这次，市场给出了相反的答案。由于车价狂降、原材料价格上扬、国家政策调整，奥克斯渐生退意。2004年底，奥克斯汽车研究院解散。2005年3月，思量许久的奥克斯终于决定“断腕”：以4000万元的代价全线退出汽车业。
奥克斯已拥有高达68亿元的资产
，但却被分散在多个制造业和投资领域里，“战线”显得有些过长。退出汽车行业就是企业多元化交的学费。该如何全盘考虑集团的多元化战略布局？进入新的行业是否还能沿用以前进入空调和手机行业的经
验，这些都是奥克斯在将来的成长之路上必须考虑的课题。
(本案例由长江商学院战略学滕斌圣教授指导，感谢长江商学院对本案例的支持)
链接
奥克斯手机事件营销
2004年9月8日奥克斯将一部奥克斯手机从上海第一高楼——金茂大厦上摔下，引起媒体广泛关注。当天，奥克斯在上海金茂大厦召开“血洗手机市场”新闻发布会，批评不诚信的厂商故意抬高手机价格。
2004年9月23日
奥克斯聘请著名影星葛优担任手机形象代言人。
2005年4月7日
汽车电视广告奥克斯召集经销商和媒体记者200人在北京召开“誓师大会”，奥克斯宣布立下2005年内销300万台、外销200万台的“军令状”，确定2006年的产销目标为1000万台、跻身行业前三。
2005年10月28日
奥克斯在南京对外公布了《中国手机成本白皮书》，奥克斯在新闻发布会上抨击手机市场中某些洋品牌存在着不合理的暴利。2006年6月20日
奥克斯召开手机新品发布会，请《吉祥三宝》一歌的歌手推出奥克斯的“吉祥三薄”手机。
案例点评
聚焦制造驱动型发展战略
分析奥克斯的发展历程，我们发现奥克斯成功的业务基本上是无须进行快速技术变革、同时产品又有持续需求的成熟电子业务。奥克斯在这些领域成功的关键是能迅速低成本地生产满足消费者要求的产品。根据这些特征我们初步判断奥克斯采取了制造驱动型战略，即进入一个成熟行业，整合产业链上下游，协调产业链，进行低成本生产投资，降低生产成本，通过价格战，确立自身在行业中的地位。从进入角度看则属于市场低端进入策略。奥克斯在汽车行业的失败，正好印证了这一判断。奥克斯目前在电子产品领域尚未遇到明显的挑战，我们可以判断奥克斯在未来一段时间仍需坚持其现有公司战略，这是我们回答奥克斯相关战略问题的依据。
一、奥克斯继续进行产业扩张之路，还是要谋求产业的升级?
奥克斯除了在电能表领域将其低成本制造优势充分发挥外，在空调和手机领域的低成本优势没有充分发
挥，也没有与主流厂商直接竞争。我们认为应在手机和空调领域进行产业升级，谋求市场份额的进一步扩大，虽然这一行动将会遇到现有竞争者的反击，但奥克斯由于成本优势将会取胜。这是将市场低端破坏性战略贯彻到底的一种做法，美国纽科(Nucor)钢铁公司是其学习的榜样。
二、奥克斯应该选择什么样的多元化道路，与自身资源关系不大，不在于多元化的密切程度，而在于其所要进入的行业低价
格是否能满足足够大体的需要、能否充分发挥其现有低成本生产优势。如果奥克斯要进一步扩张产业，我们的建议是进入成熟并有较大成本降低空间的电子产品领域。
三、每当从一个行业跨越到新行业的时候，以前行业的有效管理和营销策略是否能直接复制到新的行业，取决于新行业与原行业在发展阶段及自身制胜的竞争战略是否相似。若相似性强则可复制性强，否则可复制性差，但一般而言不可能完全复制。
四、集团决定从一个成熟领域跨入到一个新领域的决策是否正确，关键不在于由谁做出，不在于表决机制，而在于根据什么决策、是否有一个清晰的制胜战略。进入一个新行业而没有看清行业未来变化的趋势及动因，从而不能发现自己独特的优势、形成清晰的制胜战略，这是很危险的。
点评人：铭远咨询执行董事、高级副总裁何平