浅谈体凝聚力与生产效率的关系
我认为体凝聚力与生产效率存在着复杂的关系。体凝聚力高可能生产效率高，但是有时候体凝聚力高生产效率反而低。只有在方向正确的情况下体凝聚力会对生产效率有帮助。
一、首先先说说什么是体凝聚力。
  我们经常说团体精神，而体凝聚力也可以被看成体精神的体现。体的凝聚力是针对体中个体和个体之间的关系而言的。体凝聚力表现为体强烈的归属感和一体性，每个体成员都能强烈感受到自己是这个体当中的一分子，把个人工作和体目标联系在一起，对体表现出一种忠诚，对体，也就是体的业绩表现出一种荣誉感，对体的成功表现出一种骄傲，对体的困境表现出一种忧
虑。当个人目标和体目标一致的时候，凝聚力可以更深刻的表现出来。
企业要使自身处于一个最佳的发展状态，体精神是必不可少的。培养一支充满体精神的高效绩体，是企业决策层的管理目标之一。要尽可能使该队伍趋向于有着共同目标和期望，
有着共同的观念、信念、价值和行为规则，这样，可以共同进退，荣辱与共。
电视热播剧《亮剑》，李云龙所带领的独立团就是一个体凝聚力高的体。为什么他们可以在敌多我寡的危急情况下赢得战斗的胜利，其实不仅仅是领导者做对了最后决策的原因，更重要的战友们有着共同的战斗目标、亲密无间的配合，在没有后顾之忧的情况下，人们是都会全力以赴的！
这些凝聚力高的队伍取得成功的例子不胜枚举，说明了团结共进、众志成诚，必须使体中的每一成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，一块不可缺少的砖，一份子，砖与砖紧密结合是建立坚硬城墙的基础，这种紧密结合就是体凝聚力。个体的凝聚力是体发展的源泉和体创造的源泉，而且只有步调一致，凝聚力的作用才能极致的有效发挥，从而提高生产效率。
二、一个体的凝聚力高低有多种影响因素：
（1） 年审驾驶证加入难度。研究表明，成为一个体的成员时克服的困难越大，体的凝聚力就越大。这个不难理解，一个人经过不懈努力，付出大的精力得到回报的时候他会异常珍惜这
一成果，珍惜这一成果的具体表现就是为了更好的融入这个体，要与这一体的步调一致，价值观逐步靠近。
（2） 外部威胁或者竞争。面对其他体的威胁或竞争，体成员会把以前内部的不快、冲突暂时忘记，协作起来共同对外。通常外来威胁越高、造成的影响越大、压力越大，体所表现出的凝聚力也会越强。当然如果体成员感到体根本没有办法应付外来威胁和压力时，就不愿意再去努力了。举一个简单的例子：某超市在过去没有竞争对手的时候经营得还不错，能够为社区做一些贡献，但有一天沃尔玛进来了，就在它旁边开了一个两万多平方米的连锁超市，这时员工会觉得这是一个强大的敌人，很难去应付，他们可能会放弃努力。
（3） 成员沟通时间。如大家在一起工作、活动、游玩的时间越多，凝聚力就越高。成员沟通时间长，相互就越了解，兴趣、目标在沟通的过程中趋于一致，体的凝聚力就越高。
（4） 体规模。一般来说，小体的凝聚力越高，大体的凝聚力越低，因为大体成员之间互动比较困难。模越大越容易造成体的沟通受阻，意见分歧的可能性也会增大；
大规模的体人员之间的接触相应较少，关系也不顺畅，容易人浮于事、互相扯皮、不负责任、办事拖拉；体的规模越大产生小体的可能性就越大，小山头、小派系这时可能就会出现。通常体的人数应该在10到15个人之间较好。
广汽丰田suv（5） 成功经验。具有光荣历史的体凝聚力较高，这是因为成功的体有助于成员个人目标的实现。如果体一贯有好的表现，过去就能按体目标很好运行，这时体成员就会觉得这是一个英雄的体，在这样的体中感到有荣誉感，所以就会激发体成员做得更好。通常成功的企业和不成功的企业比较，更容易吸引优秀的员工加入。
（6） 体领导人的风格、类型。领导是体行为的一种导向和核心，采取什么样的领导方式直接影响到凝聚力的高低。在民主的领导方式之下体成员愿意表达自己的意见和参与决策，这时积极性高、凝聚力比较强；而在专制、独裁、武断的领导方式下，下属参与的机会比较少，员工的满意度相应比较低，牢骚满腹，会后私下攻击性的言论也相应增多，凝聚力也会较低；但在放任型的领导方式下，体成员就像一盘散沙，人心涣散，谈不上集体主义，也谈不上体的规则，这时更谈不上凝聚力。
（7） 体的目标。体目标如果跟个人的目标一致，有吸引力、号召力，这时体成员
就愿意合作完成任务，凝聚力会增强；反过来如果个人目标和体目标不关联，个人的想法是多挣钱，体的目标是获得荣誉，这时合作就会少，感情趋于冷淡，凝聚力也就降低。
（8） 奖励方式或激励机制。个人奖励和集体奖励有不同的作用：集体奖励会增强体的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在体不可分割；个人奖励可能会增强体成员间的竞争力，但这样一种方式会导致个人顾个人，在体内部形成一种压力，协作、凝聚可能会弱化。建议两者都要考虑，承认体的贡献，也要承认个人成绩。
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  为了更好的理解体凝聚力，我分析了史玉柱与马云管理体的方法。
  史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没的领。但是有4个人始终不离不弃，他们 后来被称为宝马收购华晨中华4个火手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。
    马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。有时使用着极端的管理方式。脑白
金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。
在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。5年前，陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后 事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理 由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。
    外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“2013福特无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。“在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走”，刘伟也如此评价史玉柱。
    马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手
段。从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公 司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。汕头2手车2、3年前，阿里巴巴的员工特别辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。马云的解决方 案是，要有信心，我把我的股份稀释点给你们。1998年，从珠海去无锡的面包车中，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。 在他做征途的时候，他会告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，外人几乎不相信。