作者：王莉
来源：《决策探索（中旬刊）》 2020年第11期
文/王莉
摘要：自21世纪以来，我国制造业一直处于高速发展中，但我国汽车制造企业相比于国外先进汽车制造企业，仍然存在许多不足。为此，文章就汽车生产总装车间设备管理现状进行阐述，并着重就其中存在的管理体制问题进行深入探讨，提出业务流程再造理念与汽车生产总装车间设备安全管理的对策，希望能为我国汽车制造业带来积极影响。
关键词：汽车生产；总装车间；设备安全管理
随着我国工业化进程脚步的加快，我国制造业一直处于高速发展中，汽车制造业更是获得了傲人的成绩，但相比于国外先进的汽车制造业，仍然具有一定的差距。由于我国工业化起步较晚，汽车制造业的制造水平低、无法实现规模化生产、高层次技术缺乏等问题明显。
一、汽车生产总装车间设备管理流程现状
信息化时代的来临给我国汽车制造业带来了全新的挑战与机遇，如汽车制造业中的总装车间全面引进信息化设备辅助管理。但部分信息设备的引进并没有起到良好的化学反应，究其原因，还是因为我国汽车制造业大多是借鉴国外运营与管理机制，并没有根据自身的实际发展状况来制定符合企业特征的管理运营机制，因此，绝大多数信息管理系统只是人工系统的替代品，仅开发了最基本的应用，更高层次的应用未得到充分利用。
目前，我国汽车制造企业总装车间中所使用的管理模式为直线职能型组织管理模式。该管理模式将企业人员划分为两部分：直线领导机构人员以及职能机构管理人员。直线领导机构人员需要服从统一命令，各层级人员需要服从上级领导所下达的命令；职能机构人员则是以专业化为准则进行管理的人员。直线领导机构相比于职能机构，其区别在于领导权。在直线领导机构中，上级领导对于下级员工拥有一定的领导权与指挥权，但该权利具有一定的范围划分，且上级领导需要承担相应的责任与实务；职能机构人员之间并没有相互的指挥权，该管理机构人员往往起着相互监督与管理的作用，即根据专业化标准来对车间的业务进行指导、监督。
二、直线职能型组织结构存在的主要弊端
（一）纵向层级多，反应速度慢，难以保证信息真实性
直线职能型组织机构分级较多，在生产制造过程中，某环节出现问题便需要通过复杂的手续与流程来
进行处理。如车间维修工在维护的过程中，发现问题并做出判断后，如果能维修处理就内部处理，一旦出现难以维修的状况，便需要通报技术维修人员，而技术维修人员并不会第一时间进行维修，而是先确定设备是否处于保修期内，如果处于保修期则与厂家联系进行返修，若设备不处于保修期内，技术人员再对设备故障问题进行评级处理，然后根据评级处理来决定局部维修和大修。但此过程中，需要技术人员层层报批与审查，维修周期将会严重拉长，从而大大增加了企业的维修成本，对于企业的经济效益也会造成不同程度的影响。
（二）管理机构交叉重叠，机构人员过多，管理费用过高
直线职能型组织机构功能交叉重叠，且需要的机构人员较多，造成了较高的人力资源成本，如某公司组装厂，员工数量超600人，其中装备科的管理人员便有40人，下设的四个总装车间中，每个车间一般配备维修工11人，设备员4人，设备管理人员的比例超过14%。
（三）缺乏总装车间的横向沟通
该模式虽然拥有较长的纵深性，但在横向沟通方面存在一定的缺陷，如总装车间相互独立，彼此间的沟通交流较少，信息的传递较难。总装车间信息的横向沟通直接影响了技术的完善，同时也不利于技术资源信息的共享，从而造成大量不必要的浪费。
三、业务流程再造理念的提出与应用
（一）业务流程再造理念的提出
业务流程再造（BPR）理念起源于20世纪90年代，这一理念的诞生，给企业管理带来了全新的改变。顾名思义，业务流程再造理念以业务流程为核心进行改造与管理，使用高精尖技术和现代化管理手段来对业务流程进行优化与设计，实现制造业管理与车间功能的集成化，从而起到对传统职能型组织结构改革的作用，全面推动企业运营效率与经济效益的提升。该理念的提出，推动新的组织结构诞生，从而打破了以往固化金字塔组织结构的管理模式，从而大大提升了企业管理运行的效率，帮助企业更好地适应激烈的市场竞争。
（二）业务流程再造理念的特点及应用
全新设计法和系统改造法是常见的两种BPR法，前者是对旧流程的一种完全否定，毫不保留地开始新的设计，而后者则是立足自身实际，对现有的流程进行分析并取其精华，去其糟粕，在原有流程的基础上进行改造。经过实验的验证，全新设计法的失败率远高于系统改造法，因此人们主张将BPR活动与 ERP（企业资源计划）系统进行有机结合，逐渐实现过渡。BPR主张实现业务流程的整体最优化，ERP主张实现有效利用和管理企业资源。
为了实现更好、更快、更省的目标，必须对现有的流程进行重新设计或完善。更好是指在生产的过程中逐步提高设备的使用寿命；更快是指在生产的过程中使设备的维修和维护时间大大缩减；更省是指更
高效地完成前两项目标，并在这一过程中逐步降低成本。
（三）汽车生产总装车间的设备安全监管
目前，我国绝大多数汽车制造企业生产总装车间机械设备已完成更新换代，但机械设备的管理模式与机制仍然沿用传统的管理机制，因此，根据企业自身的发展特点以及生产规模等实际状况来设计出新的管理组织模式与业务流程便成为了关键。以BPR思想为指导，设备统一由动力部门进行管理，增设信息监控中心、维修保养中心等辅助部门进行辅助管理，让每个部门都分工明确，但又拥有紧密的关联。
设备安全监管模式的构建主要从以下方面考虑：总装车间实时监控，对总装车间实时采集数据并反馈给信息处理中心；信息数据的存储与处理，将采集的信息数据存储并处理，针对其中存在的问题进一步反馈给决策中心，然后由决策中心做出判断，并给出相应的处理方式；根据所制定的处理措施，维修保养中心严格按照计划进行实施[1]。
四、提升汽车生产总装车间设备安全管理的对策
加工总装车间的管理，需要注意以下两个方面：第一，调动加工总装车间人员的工作积极性，提高加工总装车间机械设备的可靠性；第二，需要根据不同总装车间的实际状况来优化管理机制。因此，本文就汽车生产总装车间设备安全管理提出以下四点建议：
（一）在信息化管理的基础上实施精细化管理
随着汽车制造企业规模的扩大，总装车间的数量与规模也在不断扩大，需要购置大量机械设备，数量多、规模大的机械设备需要进行精细的管理，才能更好地发挥机械设备的功能，而传统的管理模式难以满足精细化管理的需求。因此，构建精细化的管理模式是汽车制造业实现规范化、科学化管理的关键，同时也是设备管理信息化发展中不可或缺的部分。
想要实现总装车间机械设备的规范化管理，需要从以下两个方面进行：一是设备管理的信息化发展，根据总装车间特征打造适应的信息化设备管理系统，以实现各环节的动态跟踪与管理；二是总装车间机械设备的精细化管理，“精”即确保对总装车间机械设备每一环节维护维修的质量，“细”即将每个环节细化，并由工作人员落到实处，避免某一环节出错而对后续环节造成不必要的影响。值得注意的是，总装车间机械设备的管理会直接影响汽车制造企业资金效益的最大化，如设备采购、维修维护、配件配置等环节，因此，推动总装车间设备管理的精细化发展，对于企业的可持续发展有着重要意义。
（二）实施全员管理，及时消除隐患
随着总装车间机械设备数量与规模的扩大，总装车间机械设备的管理仅依靠部分人难以维持高质量的管理，因此，实施全员管理机制，让每一位车间工作人员都参与到机械设备的管理当中，让每一位车间工作人员都承担起相应的责任，尤其是车间负责人和经常接触设备的工作人员。这部分人对于机械设备
的运行最为了解，在机械设备出现问题时，能够第一时间发现问题并进行处理，从而最大程度降低设备故障多带来的隐患和经济损失。
（三）实施动态管理，强化设备完好意识
总装车间由许多不同功能的机械设备组成，以满足车辆规模化生产的需求，因此总装车间人员的流动性较大，不同专业不同技术水平的员工在总装车间进行设备操作的情况屡见不鲜。因为每位员工技术水平不同，所以在使用过程中往往会对机械设备造成一定的损坏。因此，有必要实施动态管理模式，其对于总装车间设备的规范化管理起着良好的推动作用。汽车制造企业应当根据总装车间的实际情况来制定定时检查、故障排查以及随机抽查的制度，全方位确保总装车间中机械设备的正常运行。
汽车生产流程 （四）强化安全责任意识，提高应用效率
总装车间设备的运行直接影响了汽车制造企业汽车的生产质量与企业自身的经济效益，因此，提高对总装车间机械设备的安全管理水平便显得尤为重要，其中机械设备的稳定运行与高效运行是安全管理的主要目标。汽车制造企业的根本是汽车制造的效率与质量，如果制造汽车的总装车间出现问题，机械设备难以保证稳定运行，那么车辆制造的高效性更是无从谈起。因此，要做好对总装车间机械设备的安全管理，提升负责人与员工的安全责任意识，促进设备安全、可靠和高效运转[2]。
五、结语
随着信息时代的来临，越来越多的科学技术应用于各行各业中，其中设备的管理正发生着革命性巨变，向着信息化、智能化、现代化、全球化发展。为此，我国汽车制造行业想要从世界脱颖而出，首先便要制定更高的目标与要求，然后完善总装车间内部的管理机制，在机遇与挑战并存的今天，汽车制造企业需要不断借鉴新的理念与思想，为提升企业的市场竞争力提供新的思路。
参考文献：
[1]潘锦楠,陆凯迪,徐子悦,等.某汽车制造企业的总装车间布局优化设计[J].科技风,2017(10):164.
[2]周海辉.汽车生产总装车间设备管理流程再造[J].科技展望,2015(18):195.
作者单位：
上海外服江苏人力资源服务有限公司
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